Cyro Magalhaes A implantação de programas de gestão de carreiras por competências, especialmente no contexto da Indústria 4.0, exige uma verdadeira “mudança de chip” no modo como as carreiras são organizadas e compreendidas. Além de enfrentar as preocupações tradicionais sobre a implementação de novas abordagens de gestão de pessoas, as empresas devem se adaptar à realidade das carreiras horizontais, que oferecem uma alternativa à tradicional ascensão vertical, especialmente em um ambiente de trabalho cada vez mais dinâmico e tecnológico. A seguir, as principais preocupações e considerações ao implantar esse modelo, tendo em vista a nova realidade da Indústria 4.0. 1 – Diagnóstico da Maturidade Organizacional na Indústria 4.0 No contexto da Indústria 4.0, caracterizada pela automação, inteligência artificial e integração de sistemas, as organizações precisam adotar uma abordagem mais flexível e ágil para a gestão de talentos. As hierarquias tradicionais, baseadas em cargos fixos e movimentos verticais, muitas vezes, não atendem mais às demandas de um ambiente de trabalho onde a colaboração entre equipes multidisciplinares e o uso de tecnologias avançadas são cruciais. A maturidade da organização em aceitar essas mudanças torna-se muito importante. As empresas que já passaram por processos de digitalização e automação tendem a estar mais preparadas para adotar o modelo de gestão por competências e carreiras horizontais. O desafio é garantir que essa transição seja percebida como uma oportunidade de alinhar melhor os talentos às novas demandas, como a capacidade de adaptação, aprendizado contínuo e colaboração entre diferentes áreas de expertise. 2- Quebra do Paradigma dos Cargos e a Valorização das Carreiras Horizontais Na Indústria 4.0, a tradicional progressão vertical, onde os profissionais sobem de assistente a analista, coordenador, gerente, e assim por diante, muitas vezes se mostra insuficiente para capturar a complexidade e a fluidez do novo ambiente de trabalho. A carreira horizontal, que permite

Ao longo dos últimos meses temos falado sobre as tendências de RH para 2024, apresentadas pela AIHR – Academy to Innovate Human Resources.. Este artigo explora as quatro últimas destas tendências cruciais, destacando a importância de integrar inteligência artificial, flexibilidade e acesso a talentos. 1- Força de Trabalho Capacitada pela IA: A Revolução da Produtividade A “Força de Trabalho Capacitada pela IA” representa uma mudança de paradigma, onde a inteligência artificial se torna uma ferramenta essencial para aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho. Estudos mostram que a IA pode melhorar a eficiência em tarefas de escrita em 37% e reduzir o tempo de integração de novos funcionários significativamente. Ao longo deste ano, o foco tem sido equilibrar inovação com integridade, garantindo que a IA não seja discriminatória. Isso implica capacitar os funcionários a utilizarem a IA de forma eficiente, enquanto se estabelecem salvaguardas para proteger dados e garantir uma adoção responsável da tecnologia. A IA permitirá que os funcionários se concentrem em trabalhos mais estratégicos e de maior valor agregado, revolucionando a maneira como operamos no RH. 2- Compatibilidade entre Vida Profissional e Pessoal: Flexibilidade como Nova Norma A tendência de “Compatibilidade entre Vida Profissional e Pessoal” reforça toda tendência pós pandemia, e substitui o antigo conceito de equilíbrio, refletindo uma mudança na forma como os funcionários percebem e integram o trabalho em suas vidas. Vê-se o início de um movimento nas empresas de adotarem novas disposições de trabalho , para que possam se ajustar às diferentes fases da vida dos funcionários. Essa flexibilidade não apenas melhora a satisfação e bem-estar dos funcionários, mas também alinha os objetivos pessoais com os corporativos, criando um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo. 3- O Fim dos Trabalhos Sem Sentido: Projetando Trabalho Significativo A terceira tendência, “O Fim dos Trabalhos

Rogerio Pedace Embora os programas de remuneração variável de vendas possam ser eficazes em impulsionar o desempenho e os resultados das equipes de vendas, muitas vezes encontramos casos em que esses programas se tornam obsoletos e não geram os resultados esperados para a empresa e seus colaboradores. Mas afinal, quais são as 06 causas de obsolecência? Falta de Alinhamento com Objetivos Estratégicos. Estrutura de Incentivos Desatualizada. Métricas de Desempenho Inadequadas. Complexidade Excessiva. Ausência de uma Área de Inteligência Comercial. Falta de Comunicação e Transparência   A seguir, examinaremos esses aspectos que são decisivos para a obsolescência desses programas e como as empresas podem evitar esse cenário. Falta de Alinhamento com Objetivos Estratégicos: Um dos principais fatores que podem levar à obsolescência dos programas de remuneração variável é a falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. Se as metas e incentivos não estiverem alinhados com as prioridades e direcionamentos da organização, os programas de remuneração variável podem perder relevância e eficácia ao longo do tempo. Estrutura de Incentivos Desatualizada: Programas de remuneração variável que não são regularmente revisados e atualizados podem se tornar desatualizados em relação às práticas do mercado e às necessidades dos colaboradores. Uma estrutura de incentivos que não acompanha as mudanças no ambiente de negócios e nas expectativas dos funcionários pode não mais motivar ou recompensar adequadamente o desempenho desejado. Métricas de Desempenho Inadequadas: A escolha de métricas de desempenho inadequadas ou a falta de clareza na definição de metas mensuráveis pode comprometer a eficácia dos programas de remuneração variável. Se as métricas não refletirem com precisão os resultados desejados ou não forem mensuráveis de forma objetiva, os colaboradores podem se sentir desmotivados ou confusos em relação ao que é esperado deles. Complexidade Excessiva: Programas de remuneração variável excessivamente complexos podem ser difíceis de entender e administrar, levando a confusão

Josue Bressane Continuidade sobre tendências de RH em 2024: Aproveitando Talentos e Impulsionando a Sustentabilidade #2 “Força de Trabalho Oculta” No dinâmico cenário da força de trabalho, surge uma urgente necessidade para as organizações: enfrentar a escassez iminente de habilidades, projetada para atingir 2 milhões de empregos até 2030. Diante desse desafio, a tendência “Força de Trabalho Oculta” emerge como uma solução vital. Este termo abrange indivíduos frequentemente negligenciados pelas práticas de contratação tradicionais. Nos USA tem sido mais forte a inclusão de mães e pais que retornam ao mercado depois de um tempo dedicado aos filhos, ex-presidiários em busca de oportunidades, aposentados ansiosos para contribuir e pessoas com deficiências que tem total capacidade para trabalhar. No Brasil, por que não podemos ter os mesmos princípios, adotando outros programas já existentes como a inclusão de jovens que estão em vulnerabilidade, ou programas de reintegração social de pessoas que estão em projetos respeitados de inclusão que necessitam de ajuda? Deixaríamos o papel puramente “assistencial” para um projeto de fato de inclusão social via trabalho. Para abordar essa tendência de forma estratégica, as empresas devem priorizar três áreas-chave: aquisição de talentos, reforma de políticas e benefícios inclusivos. Reavaliar as estratégias de aquisição de talentos é crucial, mudando o foco de credenciais educacionais para habilidades relevantes. Diversificar os canais de recrutamento, incluindo plataformas especializadas e programas comunitários, é essencial para alcançar essa força de trabalho oculta. Por meio da tecnologia, como plataformas de talentos, as organizações podem identificar habilidades existentes dentro da força de trabalho, garantindo decisões de contratação informadas. É crucial também que os departamentos de RH revisem e desmantelem práticas desatualizadas que excluem certos grupos demográficos inadvertidamente. Adotar o conceito de aproveitar a força de trabalho oculta exige medidas proativas. Ao promover a inclusão e a diversidade, as organizações podem desbloquear

Josue Bressane O ano de 2024 no Brasil inicia com mais força a partir deste mês de fevereiro, depois das festas. E as Organizações continuam refletindo sobre seus modelos de trabalho, se deve ser presencial, híbrido ou em casa (chamado home office), mas sem muita conclusão efetiva do que é melhor para as Organizações e para as pessoas. Não há certo ou errado, depende de cada Organização e de cada negócio. O que se sabe é que provavelmente nunca mais o modelo de trabalho e as relações de trabalho serão as mesmas do período pré-pandemia.  De fato, as coisas mudaram! Tenho estudado as tendências e influências da IA na área de RH, Gente e Gestão. E participo da AIHR | Academy to Innovate HR|, e estou em fase de conclusão do curso “ 2024 HR Trends & Strategies”, onde foi publicado uma série de tendencias, sendo que a 1ª delas trago aqui para reflexão.  A 1ª tendencia concentra em abordar o “Paradoxo da Produtividade”. Essa tendência destaca a estagnação global da produtividade e enfatiza a necessidade de RH priorizar a melhoria da produtividade no local de trabalho. O contexto dessa tendência inclui o retorno dos funcionários aos escritórios devido a preocupações com a produtividade. Os problemas de produtividade não se limitam a empresas individuais e a países específicos, mas são observados em todo o mundo, incluindo no Reino Unido, Austrália, países do Golfo e na União Europeia. Vários fatores contribuem para esse problema de produtividade, incluindo uma população envelhecida e falta de habilidades críticas. A pesquisa dos Empregos do World Economic Forum’s Future revelou que 60% das organizações ao redor do mundo enfrentam lacunas de habilidades e têm dificuldades para atrair talentos. Existe uma competição intensa por talentos. A China não apenas viu um declínio em sua população total pela

Josue Bressane  O gerenciamento de desempenho é a pedra angular do desenvolvimento organizacional, promovendo uma cultura de melhoria contínua e de sucesso. Ele engloba uma série de processos e sistemas projetados para capacitar os funcionários, permitindo que eles maximizem seu potencial e contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. No seu cerne, o gerenciamento de desempenho envolve estabelecer expectativas claras, definir metas alinhadas com os objetivos organizacionais, fornecer feedback contínuo e avaliar resultados. Essa abordagem sistemática fomenta um diálogo dinâmico entre funcionários, gestores e RH, facilitando o crescimento e o alcance de metas.   A ESSÊNCIA DA GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão de desempenho gira em torno de nutrir talentos e aprimorar habilidades para impulsionar o sucesso individual e organizacional. Não é apenas uma atividade periódica, mas uma jornada contínua de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Apesar de sua importância, estudos revelaram lacunas na implementação de práticas de gerenciamento de desempenho, com uma parcela significativa dos funcionários se sentindo desconectados do processo. No entanto, organizações que aproveitam efetivamente o gerenciamento de desempenho testemunham benefícios tangíveis, incluindo desempenho financeiro superior e produtividade elevada.   POR QUE O GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO IMPORTA A essência e importância do gerenciamento de desempenho reside em sua capacidade de alinhar aspirações individuais com objetivos organizacionais, promovendo engajamento, retenção e uma cultura de confiança. Ao fornecer aos funcionários um roteiro claro para crescimento e reconhecimento, as organizações cultivam uma força de trabalho motivada e preparada para o sucesso. Além disso, o gerenciamento de desempenho serve como um catalisador para o desempenho organizacional, impulsionando o crescimento da receita, redução de despesas e aumentando a satisfação dos colaboradores e clientes.   NAVEGANDO NO CICLO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO Um ciclo de gerenciamento de desempenho bem estruturado compreende várias etapas, cada uma vital para impulsionar o desenvolvimento do funcionário e a eficácia

Beatriz Brito  Certa vez, escutei exatamente esta pergunta de um cliente. Ele disse: vocês trabalham com Sucessão e Govern.. o que mesmo? Ah! Governança. A contar pela sua expressão facial ele não havia entendido muito bem do que se tratava. É bem comum, que a maior parte das Empresas Familiares, em especial as pequenas e médias, não compreendam exatamente do que se trata. O que é exatamente esta tal da Governança. É também bem comum que estas empresas acreditem que não seja indicada para elas, o que se enganam tremendamente. A palavra “governança” tem sua origem no latim “gubernare”, que significa “governar” ou “dirigir”. Esse termo foi introduzido na língua inglesa como “governance”, por volta do século XII, derivado do francês antigo “governer”. Ao longo do tempo, o conceito de governança evoluiu para abranger não apenas o ato de governar ou dirigir, mas também as estruturas, processos e práticas relacionadas ao exercício de autoridade e controle em organizações, sejam elas públicas ou privadas. A palavra “governança” é comumente utilizada hoje em dia em contextos diversos, como governança familiar, governança corporativa, governança pública, governança de TI, entre outros, para descrever como as entidades são administradas, controladas e dirigidas. Seria possível, então, assumir que as empresas que possuem um baixo nível de maturidade ou ausência de governança estão na realidade desgovernadas, com baixo controle, pouco administradas e não dirigidas?  Para o sucesso e sobrevivência de uma empresa é essencial garantir que suas atividades e operações sejam conduzidas de forma eficaz, transparente, responsável e em conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis. Existem inúmeras referências sobre as boas práticas da governança, entretanto implementar um sistema de governança, seja ele familiar ou corporativo, é preciso mais que referências, será necessário trabalhar a cultura, seus rituais, a “forma como as coisas são feitas”, e, obviamente

As Empresas Familiares têm lá as suas particularidades, armadilhas, muitas armadilhas. No sentido figurado, armadilha é, segundo o dicionário: estratagema para fazer alguém cair em logro; artifício enganador; cilada, esparrela, ardil, armação, quando criança também ouvia chamar de arapuca. No caso das dinâmicas humanas as armadilhas se encaixam em contextos distintos das estratégias para capturar animais, como no sentido mais concreto da palavra, de toda maneira, abstratamente, nós humanos também somos capturados, porém por nossas crenças aprendidas, algumas limitantes. As crenças limitantes, ora, estabelecem limites. Limites são como cercas, algumas visíveis, outras invisíveis, talvez as mais ardilosas. Estas são desdobramentos dos nossos valores e expressas em comportamento, aquilo que podemos observar, em nós mesmos e nos outros. Seguramente é bem mais fácil identificar nos outros do que em nós mesmos, daí nascem os famosos pontos cegos. A grande maioria das Empresas Familiares no Brasil nasceu da força da imigração que vem chegando a este país há anos, na sua maioria, italianos, japoneses, portugueses, alemães, espanhóis, árabes, e recentemente haitianos, bolivianos, argentinos e peruanos. Deste movimento de sobrevivência nascem empreendimentos, muita mão na massa, assim aprendem seus ofícios, a trabalhar. Como fazem? Fazendo, fazendo, fazendo, na ação, muita tentativa e erro vão criando seus métodos, modelos, regras, conceitos e pré-conceitos, cultura organizacional e comportamentos do dia a dia. Muitos prosperam e suas empresas crescem. Quando as empresas crescem, algumas após muitos anos, e penso aqui em um cliente atual em especial, vivem como todas as outras empresas do mercado as enormes dores do crescimento. Este é um momento crítico, de decisões por vezes desafiadoras, como por exemplo abrir espaço para trazer profissionais de fora da família para compor o time de liderança, ajustar formas de trabalhar, modelos de remuneração, etc. Exige diminuir o nível de informalidade e se deixar influenciar, trazendo

O Ciclo de vida dos indivíduos é um imperativo biológico, o ciclo de vida dos negócios é inevitável, principalmente nestes tempos de exponenciais avanços tecnológicos e inovação, o mundo BANI, pós pandemia e ainda em Guerra.  As famílias empresárias lidam com as mudanças no ciclo de vida dos negócios e simultaneamente trabalham a questão da Sucessão, ou melhor Continuidade, muitas vezes movidos por eventos no ciclo de vida de cada integrante da família. O nascimento de uma criança, crianças se tornando adolescentes, casamentos, aniversários, divórcios, doença de algum integrante da família, morte, além de membros da próxima geração terminando a universidade ou pedindo trabalho na empresa da família acionam o gatilho de novos desafios no sistema familiar. A morte de um presidente da empresa reverbera na família e no negócio, o nascimento de um bebê prematuro ou com a saúde comprometida modifica relações familiares, a vida de três irmãos sócios será drasticamente afetada pela entrada dos filhos na empresa, um filho ou uma filha que terminam seu MBA e já tenham trabalhado com sucesso em outras empresas esperam ser tratados como um adulto competente na empresa familiar, caso isto não aconteça poderá se frustrar ou gerar conflito. Estes episódios do ciclo de vida alteram a estrutura e será necessário renegociar as relações. John Davis, um dos maiores especialistas em Famílias Empresárias classifica em 4 os estágios do Desenvolvimento da Família: Jovem Família Empresária, Entrada na Empresa, Trabalho Conjunto e Passagem de Bastão, quanto aos indivíduos, Levinson organiza em: adolescência, “setting down”, meia idade, início da vida adulta, fim da vida adulta e velhice. Já parou para pensar onde você e sua família estão? As Sucessões são diretamente influenciadas por ambos, os eventos na vida do indivíduo, da família e dos negócios. Os Ciclos de vida, sejam na família ou na empresa criam

“Busque três qualidades numa pessoa – integridade, inteligência e energia.  Se ela não tem a primeira, as outras duas acabarão com você”. Warren Buffet No seu livro Os Segredos das Empresas mais queridas, os autores Raj Sisodia, David Wolfe e Jagdish N. Sheth (Ed. Bookman, 2008) descrevem como as empresas conscientes praticam alguns princípios de gestão e, sobretudo, descrevem a forma de agir cotidianamente (a mais simples definição de cultura) dos seus membros. Esses comportamentos são a base da sua forma de criar valor para todas as partes interessadas: sociedade, investidores, clientes, usuários, funcionários e médio ambiente. Ao se tornarem cotidianos, esses comportamentos converteram-se em verdadeiros valores organizacionais, visíveis em cada interação entre as pessoas que formam aqueles grupos e não só nos cartazes ou na comunicação formal dessas organizações, tais como Jet Blue, Timberland ou Caterpillar. Como resultado, já que estamos no mundo dos negócios, é bom lembrar que cada uma delas supera em muito a média de resultados financeiros e operacionais das empresas do seu setor (1.111% x 123% para S&P 500), além de serem marcas queridas pelos usuários e desejadas como empregadores pela força de trabalho. Empresas como essas e outras, estão impulsionadas por um propósito superior (já explicitado nas suas missões) que transcende à simples maximização dos seus benefícios e contempla a intenção de fazer do mundo um lugar melhor para todos… intenção refletida, por exemplo, na declaração explícita de que tão importante quanto cuidar das estradas é promover encontros com segurança, com a qual a Arteris se apresenta para a Sociedade aqui no Brasil. Estas empresas são dirigidas por líderes conscientes, impulsionados por uma atitude de servir e que, sobretudo, atuam alinhados com uma série de valores transcendentes que identificaram como os mais adequados e significativos para a “vida que querem viver”, construindo assim uma cultura consciente para um ambiente onde palavras tais como confiança, autenticidade, transparência, solidariedade, aprendizagem

“Cada geração se imagina mais inteligente do que a que veio antes dela e mais sábia do que a que veio depois dela”. George Orwell Olhe ao seu redor, você que é um líder de pessoas e equipes, numa corporação multinacional, na sua própria empresa ou em qualquer ambiente de trabalho “típico” do qual você participe regularmente e é muito provável que você veja (ou, hoje em dia, encontre do outro lado da sua plataforma digital de uso frequente), nesses lugares, profissionais de até cinco gerações diferentes trabalhando juntos (Meister e Willyerd, 2013). Não é nenhum segredo que os Adultos Maiores (chamados de Veteranos ou Tradicionalistas em algumas das segmentações da força laboral) e os Baby Boomers agora estão trabalhando além da idade da aposentadoria tradicional, enquanto as gerações que os seguem se esforçam por crescer e progredir no âmbito profissional. E, como resultado, os âmbitos de trabalho enfrentam, cada vez mais frequentemente, os desafios de administrar uma força laboral multigeracional. São necessárias tanto liderança eficaz quanto habilidades interpessoais de todos os envolvidos para lidar com esta dinâmica, enquanto preserva-se a cultura da empresa e garante-se um ambiente de trabalho produtivo, digno para todos e, se for possível, … até feliz! Acontece assim que, e isto é um fato incontestável, por diversos motivos, pela primeira vez na história, cinco gerações convivem nos ambientes de trabalho. Quem são e como são? Vou apresentá-las (de forma um pouco estereotipada, é verdade) no gráfico abaixo, tomado de um trabalho publicado pelo INSPRO: Embora, é claro, eu não queira menosprezar as características individuais, cada uma das 5 Gerações possui e demonstra algumas características semelhantes que permitem agrupar seus integrantes em segmentos homogêneos. Veteranos:(também chamados de Tradicionalistas em algumas descrições) não estão preparados para a aposentadoria, seja porque são executivos seniores em suas organizações ou porque são os fundadores (e a alma mater ainda ativa) de

“Emoções fora do controle fazem das pessoas espertas, estúpidas.” Daniel Goleman Antes de qualquer outra coisa, me permito colocá-los no contexto do que significa Kintsugi. O Kintsugi é uma prática de restauração oriunda do Japão que consiste em soldar um pedaço de cerâmica quebrada, inserindo poeira de ouro, prata ou platina nas rachaduras para repará-lo e, ao mesmo tempo, sublinhar as juntas para expor a falha. As fraturas e seu reparo são expostos em vez de ocultos e passam a ocupar um lugar central na história e na estética do objeto. Trazer à tona essa memória o enobrece. Aquilo que sofreu danos e sobreviveu pode ser considerado mais valioso, mais bonito. Kintsugi não é apenas uma técnica de ourives, é também uma filosofia de vida para os ourives que a praticam. Os ambientes de trabalho são comunidades, construídas ao redor do conjunto de relacionamentos que as pessoas têm entre si. Decisões de curto prazo, planos de negócios de médio ou longo prazo, carreiras individuais, futuro pessoal, tudo é conversado entre os membros dessas comunidades que protagonizam, desde seus lugares de fala, encontros ou desencontros que são altamente suscetíveis a diversas variáveis, especialmente às variáveis emocionais próprias dos relacionamentos prolongados, estáveis em quanto duram e, muitas vezes, com assimetria de poder nessas relações. O público, o privado e o íntimo de cada um de nós entram em jogo a cada interação relevante com outro. Quando esses relacionamentos são fortes e saudáveis, eles são uma fonte de energia, aprendizado, suporte mútuo e, como consequência uma alavanca para o desempenho individual e grupal dos membros dessa comunidade ou, ao menos, das diversas partes delas que costumamos chamar de equipes. Eles são com uma peça de cerâmica, inteira, útil, feita artesanalmente. Valiosa, mas frágil. Mas, quando esses relacionamentos se quebram ou se racham, ainda que seja por um certo período