As Empresas Familiares têm lá as suas particularidades, armadilhas, muitas armadilhas.
No sentido figurado, armadilha é, segundo o dicionário: estratagema para fazer alguém cair em logro; artifício enganador; cilada, esparrela, ardil, armação, quando criança também ouvia chamar de arapuca. No caso das dinâmicas humanas as armadilhas se encaixam em contextos distintos das estratégias para capturar animais, como no sentido mais concreto da palavra, de toda maneira, abstratamente, nós humanos também somos capturados, porém por nossas crenças aprendidas, algumas limitantes.
As crenças limitantes, ora, estabelecem limites. Limites são como cercas, algumas visíveis, outras invisíveis, talvez as mais ardilosas. Estas são desdobramentos dos nossos valores e expressas em comportamento, aquilo que podemos observar, em nós mesmos e nos outros. Seguramente é bem mais fácil identificar nos outros do que em nós mesmos, daí nascem os famosos pontos cegos.
A grande maioria das Empresas Familiares no Brasil nasceu da força da imigração que vem chegando a este país há anos, na sua maioria, italianos, japoneses, portugueses, alemães, espanhóis, árabes, e recentemente haitianos, bolivianos, argentinos e peruanos. Deste movimento de sobrevivência nascem empreendimentos, muita mão na massa, assim aprendem seus ofícios, a trabalhar. Como fazem? Fazendo, fazendo, fazendo, na ação, muita tentativa e erro vão criando seus métodos, modelos, regras, conceitos e pré-conceitos, cultura organizacional e comportamentos do dia a dia. Muitos prosperam e suas empresas crescem.
Quando as empresas crescem, algumas após muitos anos, e penso aqui em um cliente atual em especial, vivem como todas as outras empresas do mercado as enormes dores do crescimento. Este é um momento crítico, de decisões por vezes desafiadoras, como por exemplo abrir espaço para trazer profissionais de fora da família para compor o time de liderança, ajustar formas de trabalhar, modelos de remuneração, etc. Exige diminuir o nível de informalidade e se deixar influenciar, trazendo ajustes a sua cultura organizacional.
Mapear valores, aprofundar e conhecer suas crenças, as que impulsionam e as que limitam, individual e coletivamente é uma etapa importante no processo de sustentação do crescimento destas lindas e admiráveis empresas familiares que se fizeram ao longo do tempo. É preciso resiliência, abertura para o novo, coragem. Observo fundadores em um momento já avançado do ciclo vital repensando seu papel e questionando sua melhor contribuição, aplaudimos e os apoiamos pois, bem sabemos que não é tarefa simples.
É tempo de deixar de “fazer” (mão na massa) para o liderar, uma transição significativa.
Em qual etapa você se encontra? E sua empresa familiar?
Beatriz Brito
