“Busque três qualidades numa pessoa – integridade, inteligência e energia.  Se ela não tem a primeira, as outras duas acabarão com você”. Warren Buffet No seu livro Os Segredos das Empresas mais queridas, os autores Raj Sisodia, David Wolfe e Jagdish N. Sheth (Ed. Bookman, 2008) descrevem como as empresas conscientes praticam alguns princípios de gestão e, sobretudo, descrevem a forma de agir cotidianamente (a mais simples definição de cultura) dos seus membros. Esses comportamentos são a base da sua forma de criar valor para todas as partes interessadas: sociedade, investidores, clientes, usuários, funcionários e médio ambiente. Ao se tornarem cotidianos, esses comportamentos converteram-se em verdadeiros valores organizacionais, visíveis em cada interação entre as pessoas que formam aqueles grupos e não só nos cartazes ou na comunicação formal dessas organizações, tais como Jet Blue, Timberland ou Caterpillar. Como resultado, já que estamos no mundo dos negócios, é bom lembrar que cada uma delas supera em muito a média de resultados financeiros e operacionais das empresas do seu setor (1.111% x 123% para S&P 500), além de serem marcas queridas pelos usuários e desejadas como empregadores pela força de trabalho. Empresas como essas e outras, estão impulsionadas por um propósito superior (já explicitado nas suas missões) que transcende à simples maximização dos seus benefícios e contempla a intenção de fazer do mundo um lugar melhor para todos… intenção refletida, por exemplo, na declaração explícita de que tão importante quanto cuidar das estradas é promover encontros com segurança, com a qual a Arteris se apresenta para a Sociedade aqui no Brasil. Estas empresas são dirigidas por líderes conscientes, impulsionados por uma atitude de servir e que, sobretudo, atuam alinhados com uma série de valores transcendentes que identificaram como os mais adequados e significativos para a “vida que querem viver”, construindo assim uma cultura consciente para um ambiente onde palavras tais como confiança, autenticidade, transparência, solidariedade, aprendizagem

“Cada geração se imagina mais inteligente do que a que veio antes dela e mais sábia do que a que veio depois dela”. George Orwell Olhe ao seu redor, você que é um líder de pessoas e equipes, numa corporação multinacional, na sua própria empresa ou em qualquer ambiente de trabalho “típico” do qual você participe regularmente e é muito provável que você veja (ou, hoje em dia, encontre do outro lado da sua plataforma digital de uso frequente), nesses lugares, profissionais de até cinco gerações diferentes trabalhando juntos (Meister e Willyerd, 2013). Não é nenhum segredo que os Adultos Maiores (chamados de Veteranos ou Tradicionalistas em algumas das segmentações da força laboral) e os Baby Boomers agora estão trabalhando além da idade da aposentadoria tradicional, enquanto as gerações que os seguem se esforçam por crescer e progredir no âmbito profissional. E, como resultado, os âmbitos de trabalho enfrentam, cada vez mais frequentemente, os desafios de administrar uma força laboral multigeracional. São necessárias tanto liderança eficaz quanto habilidades interpessoais de todos os envolvidos para lidar com esta dinâmica, enquanto preserva-se a cultura da empresa e garante-se um ambiente de trabalho produtivo, digno para todos e, se for possível, … até feliz! Acontece assim que, e isto é um fato incontestável, por diversos motivos, pela primeira vez na história, cinco gerações convivem nos ambientes de trabalho. Quem são e como são? Vou apresentá-las (de forma um pouco estereotipada, é verdade) no gráfico abaixo, tomado de um trabalho publicado pelo INSPRO: Embora, é claro, eu não queira menosprezar as características individuais, cada uma das 5 Gerações possui e demonstra algumas características semelhantes que permitem agrupar seus integrantes em segmentos homogêneos. Veteranos:(também chamados de Tradicionalistas em algumas descrições) não estão preparados para a aposentadoria, seja porque são executivos seniores em suas organizações ou porque são os fundadores (e a alma mater ainda ativa) de

“Emoções fora do controle fazem das pessoas espertas, estúpidas.” Daniel Goleman Antes de qualquer outra coisa, me permito colocá-los no contexto do que significa Kintsugi. O Kintsugi é uma prática de restauração oriunda do Japão que consiste em soldar um pedaço de cerâmica quebrada, inserindo poeira de ouro, prata ou platina nas rachaduras para repará-lo e, ao mesmo tempo, sublinhar as juntas para expor a falha. As fraturas e seu reparo são expostos em vez de ocultos e passam a ocupar um lugar central na história e na estética do objeto. Trazer à tona essa memória o enobrece. Aquilo que sofreu danos e sobreviveu pode ser considerado mais valioso, mais bonito. Kintsugi não é apenas uma técnica de ourives, é também uma filosofia de vida para os ourives que a praticam. Os ambientes de trabalho são comunidades, construídas ao redor do conjunto de relacionamentos que as pessoas têm entre si. Decisões de curto prazo, planos de negócios de médio ou longo prazo, carreiras individuais, futuro pessoal, tudo é conversado entre os membros dessas comunidades que protagonizam, desde seus lugares de fala, encontros ou desencontros que são altamente suscetíveis a diversas variáveis, especialmente às variáveis emocionais próprias dos relacionamentos prolongados, estáveis em quanto duram e, muitas vezes, com assimetria de poder nessas relações. O público, o privado e o íntimo de cada um de nós entram em jogo a cada interação relevante com outro. Quando esses relacionamentos são fortes e saudáveis, eles são uma fonte de energia, aprendizado, suporte mútuo e, como consequência uma alavanca para o desempenho individual e grupal dos membros dessa comunidade ou, ao menos, das diversas partes delas que costumamos chamar de equipes. Eles são com uma peça de cerâmica, inteira, útil, feita artesanalmente. Valiosa, mas frágil. Mas, quando esses relacionamentos se quebram ou se racham, ainda que seja por um certo período

Um mau chefe pode causar estresse ao empregado, moral baixo, raiva e problemas de saúde em longo prazo. Em todas as organizações encontramos os bons gerentes, que são os que formam equipes e são capazes de gerar altos resultados por meio da motivação das pessoas sob seu comando, mas também existem os “maus chefes ou gerentes”, aqueles que pela sua atitude e comportamento desagregam equipes, geram redução de produtividade, diminuição do engajamento e consequentemente fazem os resultados despencar. As atitudes de maus gestores podem ter um preço de pedágio significativo. Um mau chefe pode causar estresse ao empregado, moral baixo, raiva e problemas de saúde em longo prazo. E todos, por sua vez, podem custar à empresa seja em faltas constantes, aumento da rotatividade e baixa produtividade. Em um recente estudo sueco concluiu-se que homens com os piores chefes sofreram mais ataques cardíacos do que aqueles com melhores chefes. Segundo recente pesquisa realizada por institutos conceituados nos Estados Unidos, National Bureau of Economic Reserach, Gallup studies e Corporate Execetive Board, substituir chefes de baixa performance por de alta performance é o equivalente a adicionar mais que 1 colaborador em um time de 9 pessoas, por exemplo. Apesar da queda de desempenho costumeiramente representar um indicativo de mau gestor, existem casos em que o desempenho pode até se manter, mas a duras custas. O desagregamento causado por gerentes ruins custam perdas aos negócios americanos em mais de U$ 450 bilhões por ano, de acordo com Gallup. E mais: quando os colaboradores têm um chefe ruim suas variações de performance podem sofrer fortes oscilações por mais de 5 anos, de acordo com o Corporate Executive Board. Podemos ainda perceber algumas miopias corporativas. Um em cada quatro gerentes entrevistados relatam que não estavam prontos para liderar pessoas quando foram posicionados como gestores, de

A cada 100 empresas familiares apenas 13 chegam a terceira geração, segundo pesquisa realizada pelo Instituto de La Empresa Familiar de Barcelona, Espanha. Vários são os motivos apontados para este fato, dentre eles a ausência de objetivos comuns, pouca harmonia familiar, maturidade do negócio e situação financeira. Uma segunda pesquisa de relevância, realizada pela PwC com 2802 líderes executivos de empresas familiares em 50 países incluindo o Brasil entre maio e agosto de 2016, revela que das empresas brasileiras, apenas 19% tem um Plano de Sucessão Estruturado (15% no mundo), um Plano de Continuidade, como prefiro chamar. A ausência deste Planejamento, tanto da família quanto do negócio é uma receita certa para contribuir com o desastroso número de apenas 13% de sobreviventes ao longo de apenas 3 gerações e míseros 3% passam para a quarta geração. Com este insucesso enterram-se sonhos, projetos de empreendedores arrojados, legado social e financeiro e principalmente jovens potenciais. As vezes vender o negócio é uma escolha consciente e um sinal de sucesso. Da mesma forma não sobreviver a transição da liderança, que é o que realmente diz respeito a Sucessão Familiar, indica que a Família falhou na realização das suas ambições e sonhos de longo prazo. O Modelo dos 3 Círculos, Família, Propriedade e Gestão, desenvolvido pelo professor John Davis da Harvard University organiza a coexistência e a interdependência as quais as empresas familiares existem. A partir desta compreensão é possível tomar ações na direção da construção de um futuro que possa encontrar uma maneira de conciliar questões pessoais e profissionais, individuais e coletivas. O equilíbrio entre o bolso, coração e poder. O Planejamento da Família é o ponto de partida, o caminho para a busca de respostas a perguntas que ajudarão a aumentar as chances de negócios ultrapassarem gerações e famílias se manterem coesas.

As Empresas Familiares são um interessante e complexo universo compreendido por relações familiares e profissionais, lugar onde a família, pais, irmãos, tios, primos, as vezes até 3 gerações trabalham juntos. Representam a maioria das empresas do planeta, aproximadamente 85% de todas as empresas são familiares, responsáveis por uma enorme parcela de geração de riqueza do mundo. Um dos maiores desafios destas empresas é acomodar necessidades individuais e coletivas, mantendo a harmonia na família e os bons resultados para o negócio. A Família é um grupo de pessoas com história, cada família tem a sua única, exclusiva, irreplicável e provavelmente incompreensível para todos os demais que não fazem parte dela, principalmente quando diz respeito a forma como se relacionam, se comunicam e tomam decisões. Cada integrante é influenciado pelo contexto e suas escolhas pessoais e profissionais são em muitas vezes reflexo desta experiência familiar. Além das questões coletivas, muitas vezes é necessário desenvolver aspectos individuais: a escolha da carreira – ficar ou não na empresa; as competências requeridas para ocupar posições na gestão, aprender a ser acionista, etc. É neste contexto que o Coaching pode trazer excelentes resultados para os indivíduos e por consequência para a família e para os negócios. Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento com base na reflexão e ação, na aprendizagem ao fazer que, no contexto da família empresária propicia o espaço confidencial para discutir as sutilezas das relações entre familiares e destes diante das demandas do negócio, da gestão, da governança e dos desafios das relações com os profissionais contratados pela empresa, quando for o caso, assim como desenvolver competências específicas. O Processo possibilitará ao membro da família empresária, seja ele gestor do negócio, acionista ou sucessor, reconhecer seus potenciais, ampliar sua consciência sobre seu comportamento e os impactos que gera nos demais e principalmente entender

Ao longo da minha carreira de mais de 25 anos de experiência, apoiando organizações dos mais diferentes portes e estágios de vida, eu pude verificar que nem mesmo as melhores estratégias de negócio produzem necessariamente a integração ideal entre estratégia, organização e remuneração. A importância disso fica evidenciada pela constante necessidade que as organizações têm de revisar as suas estruturas organizacionais e os seus programas de remuneração, com o objetivo de melhorar os resultados, a eficiência das áreas e atrair e reter talentos. E quais são os aspectos que dificultam a eficácia ideal desejada? Consigo identificar 3 aspectos principais que, isoladamente ou em conjunto, contribuem para essa situação. O primeiro aspecto, envolve o alinhamento da estrutura organizacional com a estratégia de negócio. As organizações mudam suas estratégias e objetivos de negócio e não revisam a sua estrutura organizacional com a mesma profundidade e rigor técnico. Conclusão? Uma estrutura organizacional desalinhada, com processos mal desenhados, não cria as condições ideais para a execução da estratégia com excelência, gera demandas erradas para os cargos, e consequentemente para as pessoas que os ocupam, portanto não direciona a organização para o alcance dos objetivos estratégicos de forma eficiente e eficaz. O segundo, envolve o alinhamento do sistema de medição de desempenho com a estrutura organizacional e estratégia de negócio. Como explicado acima, um desenho organizacional inadequado não facilita a dinâmica de execução da estratégia de negócio e a consecução dos objetivos esperados, portanto fica inviável criar as fundações (indicadores e metas) para se medir adequadamente o desempenho das suas unidades, áreas e profissionais. O terceiro, envolve o alinhamento da remuneração com as demandas dos cargos e da estratégia de negócio. A baixa conexão entre o que o indivíduo faz, com os objetivos e metas pelos quais é cobrado pela organização ou com a estratégia da companhia, causam problemas de desempenho, desmotivação, e consequentemente uma insatisfação com a sua remuneração,

Uma política de remuneração é um conjunto de diretrizes, regras e princípios que definem como a remuneração dos funcionários será estruturada dentro de uma organização. Essa política estabelece os parâmetros gerais e as práticas que a empresa segue ao determinar os salários e benefícios oferecidos aos seus colaboradores. A política de remuneração geralmente leva em consideração fatores como a equidade interna (comparação salarial entre funcionários dentro da organização), equidade externa (comparação salarial com o mercado externo) e considerações legais e regulatórias. Já a estratégia de remuneração vai além da política e contempla um plano mais abrangente e de longo prazo para a gestão da remuneração na organização. Ela envolve a definição dos objetivos e metas relacionados à remuneração, alinhados com os objetivos gerais da empresa. A estratégia de remuneração considera fatores como a atração e retenção de talentos, incentivos de curto e longo prazos para melhor desempenho, promoção da cultura organizacional e gestão eficaz dos recursos financeiros disponíveis para remuneração. Enquanto a política de remuneração fornece orientações específicas sobre como os salários e benefícios são determinados, a estratégia de remuneração estabelece uma visão mais ampla e estratégica, definindo a direção e os princípios pelos quais a remuneração será gerenciada na organização. É importante que uma organização tenha tanto uma política de remuneração bem definida quanto uma estratégia de remuneração alinhada com seus objetivos, para garantir que a remuneração seja justa, competitiva e capaz de atrair, reter e motivar os melhores talentos. Em “A Arte da Guerra”, Sun Tzu disse que: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

Famílias são grupos de pessoas com história únicas, incapazes de serem replicadas e possivelmente incompreensíveis para quem é de fora. Como uma entidade social, a família é influenciada pelo contexto em que está inserida e por seus “subcontextos”: as relações entre marido e mulher, pais e filhos, filhos entre si, primos entre si etc. Essa associação complexa entre pessoas influencia e determina a maneira como cada família lida com a propriedade e com o negócio. As relações importam muito para as famílias e, mais que importar, determinam quem elas são. Uma dinâmica própria, um conjunto invisível de normas e regras, organiza a maneira como as pessoas interagem, geralmente de forma implícita. Além de uma hierarquia de relações que é entendida apenas por quem faz parte do grupo, existem papéis específicos, como os de pai ou mãe de família, irmã mais velha, filho caçula, o que mais reclama, a mais religiosa, o mais estudioso, entre outros. É comum encontrar também um padrão do tipo “Aqui as coisas sempre foram assim e não sabemos por quê”, situação muito bem explorada no filme Viva – a vida é uma festa, da Disney – vale assistir. Ao longo da história e das experiências vividas por uma família, surgem mitos e segredos que constituem importantes referenciais para planejar a sucessão na empresa familiar. É algo mais complexo do que simplesmente elaborar um checklist de ações a serem realizadas. Como acontece em qualquer grupo de pessoas, todas as famílias vivem conflitos e rivalidades e precisam gerenciar questões relacionadas ao tripé amor, dinheiro e poder. O importante é saber como “cada família” vai encontrar a sua própria forma de lidar com esses temas mantendo uma certa harmonia e coesão e evitando provocar danos graves ao negócio. Nossa a ideia aqui não é abarcar questões intrapessoais e interpessoais