As Empresas Familiares têm lá as suas particularidades, armadilhas, muitas armadilhas. No sentido figurado, armadilha é, segundo o dicionário: estratagema para fazer alguém cair em logro; artifício enganador; cilada, esparrela, ardil, armação, quando criança também ouvia chamar de arapuca. No caso das dinâmicas humanas as armadilhas se encaixam em contextos distintos das estratégias para capturar animais, como no sentido mais concreto da palavra, de toda maneira, abstratamente, nós humanos também somos capturados, porém por nossas crenças aprendidas, algumas limitantes. As crenças limitantes, ora, estabelecem limites. Limites são como cercas, algumas visíveis, outras invisíveis, talvez as mais ardilosas. Estas são desdobramentos dos nossos valores e expressas em comportamento, aquilo que podemos observar, em nós mesmos e nos outros. Seguramente é bem mais fácil identificar nos outros do que em nós mesmos, daí nascem os famosos pontos cegos. A grande maioria das Empresas Familiares no Brasil nasceu da força da imigração que vem chegando a este país há anos, na sua maioria, italianos, japoneses, portugueses, alemães, espanhóis, árabes, e recentemente haitianos, bolivianos, argentinos e peruanos. Deste movimento de sobrevivência nascem empreendimentos, muita mão na massa, assim aprendem seus ofícios, a trabalhar. Como fazem? Fazendo, fazendo, fazendo, na ação, muita tentativa e erro vão criando seus métodos, modelos, regras, conceitos e pré-conceitos, cultura organizacional e comportamentos do dia a dia. Muitos prosperam e suas empresas crescem. Quando as empresas crescem, algumas após muitos anos, e penso aqui em um cliente atual em especial, vivem como todas as outras empresas do mercado as enormes dores do crescimento. Este é um momento crítico, de decisões por vezes desafiadoras, como por exemplo abrir espaço para trazer profissionais de fora da família para compor o time de liderança, ajustar formas de trabalhar, modelos de remuneração, etc. Exige diminuir o nível de informalidade e se deixar influenciar, trazendo

O Ciclo de vida dos indivíduos é um imperativo biológico, o ciclo de vida dos negócios é inevitável, principalmente nestes tempos de exponenciais avanços tecnológicos e inovação, o mundo BANI, pós pandemia e ainda em Guerra.  As famílias empresárias lidam com as mudanças no ciclo de vida dos negócios e simultaneamente trabalham a questão da Sucessão, ou melhor Continuidade, muitas vezes movidos por eventos no ciclo de vida de cada integrante da família. O nascimento de uma criança, crianças se tornando adolescentes, casamentos, aniversários, divórcios, doença de algum integrante da família, morte, além de membros da próxima geração terminando a universidade ou pedindo trabalho na empresa da família acionam o gatilho de novos desafios no sistema familiar. A morte de um presidente da empresa reverbera na família e no negócio, o nascimento de um bebê prematuro ou com a saúde comprometida modifica relações familiares, a vida de três irmãos sócios será drasticamente afetada pela entrada dos filhos na empresa, um filho ou uma filha que terminam seu MBA e já tenham trabalhado com sucesso em outras empresas esperam ser tratados como um adulto competente na empresa familiar, caso isto não aconteça poderá se frustrar ou gerar conflito. Estes episódios do ciclo de vida alteram a estrutura e será necessário renegociar as relações. John Davis, um dos maiores especialistas em Famílias Empresárias classifica em 4 os estágios do Desenvolvimento da Família: Jovem Família Empresária, Entrada na Empresa, Trabalho Conjunto e Passagem de Bastão, quanto aos indivíduos, Levinson organiza em: adolescência, “setting down”, meia idade, início da vida adulta, fim da vida adulta e velhice. Já parou para pensar onde você e sua família estão? As Sucessões são diretamente influenciadas por ambos, os eventos na vida do indivíduo, da família e dos negócios. Os Ciclos de vida, sejam na família ou na empresa criam

“Busque três qualidades numa pessoa – integridade, inteligência e energia.  Se ela não tem a primeira, as outras duas acabarão com você”. Warren Buffet No seu livro Os Segredos das Empresas mais queridas, os autores Raj Sisodia, David Wolfe e Jagdish N. Sheth (Ed. Bookman, 2008) descrevem como as empresas conscientes praticam alguns princípios de gestão e, sobretudo, descrevem a forma de agir cotidianamente (a mais simples definição de cultura) dos seus membros. Esses comportamentos são a base da sua forma de criar valor para todas as partes interessadas: sociedade, investidores, clientes, usuários, funcionários e médio ambiente. Ao se tornarem cotidianos, esses comportamentos converteram-se em verdadeiros valores organizacionais, visíveis em cada interação entre as pessoas que formam aqueles grupos e não só nos cartazes ou na comunicação formal dessas organizações, tais como Jet Blue, Timberland ou Caterpillar. Como resultado, já que estamos no mundo dos negócios, é bom lembrar que cada uma delas supera em muito a média de resultados financeiros e operacionais das empresas do seu setor (1.111% x 123% para S&P 500), além de serem marcas queridas pelos usuários e desejadas como empregadores pela força de trabalho. Empresas como essas e outras, estão impulsionadas por um propósito superior (já explicitado nas suas missões) que transcende à simples maximização dos seus benefícios e contempla a intenção de fazer do mundo um lugar melhor para todos… intenção refletida, por exemplo, na declaração explícita de que tão importante quanto cuidar das estradas é promover encontros com segurança, com a qual a Arteris se apresenta para a Sociedade aqui no Brasil. Estas empresas são dirigidas por líderes conscientes, impulsionados por uma atitude de servir e que, sobretudo, atuam alinhados com uma série de valores transcendentes que identificaram como os mais adequados e significativos para a “vida que querem viver”, construindo assim uma cultura consciente para um ambiente onde palavras tais como confiança, autenticidade, transparência, solidariedade, aprendizagem