Método, Ética e Resultados: os fundamentos de um processo que gera transformação sustentável Talvez o maior problema do Coaching Executivo nunca tenha sido a metodologia, mas a dificuldade em distinguir processos verdadeiramente profissionais de práticas que, simplesmente, se apropriaram do mesmo nome. O Coaching Executivo é provavelmente uma das metodologias de desenvolvimento de lideranças mais conhecidas e, paradoxalmente, uma das menos compreendidas. Ao longo dos últimos anos, o termo coaching passou a ser utilizado para descrever práticas muito diferentes entre si. Para alguns, representa uma metodologia estruturada, amplamente utilizada pelas organizações para acelerar o desenvolvimento de seus executivos. Para outros, tornou-se sinônimo de discursos motivacionais, promessas de transformação imediata ou soluções simplistas para desafios complexos. Essa confusão conceitual acabou desviando a atenção daquilo que realmente importa. A discussão não deveria ser se o Coaching Executivo funciona ou não. A pergunta mais relevante é outra: O que realmente diferencia um Processo de Coaching Executivo de Alto Impacto? Ao longo da minha trajetória no desenvolvimento de líderes e executivos, cheguei à convicção de que um Processo de Coaching Executivo de Alto Impacto se sustenta sobre três fundamentos inseparáveis: método, ética e resultados. É a combinação desses três elementos que transforma “uma boa conversa” em um verdadeiro processo de desenvolvimento executivo. Método: muito além das respostas Ao longo da minha atuação no desenvolvimento de líderes e equipes, aprendi que o Coaching Executivo nunca foi sobre oferecer respostas. Sempre foi sobre criar as condições para que as melhores perguntas pudessem serem feitas. O coach não ocupa o papel de “especialista na vida do executivo”. Tampouco atua como alguém que aconselha a partir da própria experiência. Seu papel é ampliar a capacidade de reflexão do coachee, ajudá-lo a enxergar novas perspectivas e apoiá-lo na construção de decisões mais conscientes. É justamente por isso que cada

Os CEOs não recomendam seus RHs A tormenta passou. As perguntas ficaram. Apenas 24% dos CEOs recomendariam o RH de suas empresas para outras organizações. O dado, divulgado recentemente por uma pesquisa da Flash em parceria com a FIA Business School, provocou reações imediatas: Houve quem questionasse a metodologia Houve quem defendesse a área Houve quem criticasse as conclusões. Como acontece com quase toda polêmica corporativa, a tormenta veio. E passou…   Mas agora que a poeira baixou, talvez seja hora de uma reflexão mais profunda. Imagine a seguinte cena. Segunda-feira. 8h da manhã. O CEO entra na reunião do Comitê Executivo. Na sua agenda estão temas como crescimento, produtividade, transformação, sucessão, retenção de talentos, cultura, liderança e, cada vez mais, Inteligência Artificial. Os relatórios financeiros explicam parte da história. Os indicadores operacionais explicam outra parte. Mas muitos dos desafios que determinarão o sucesso ou o fracasso da estratégia não estão nos números. Estão nas pessoas. Nos comportamentos. Na qualidade das lideranças. Na capacidade da organização de executar aquilo que planejou. E é exatamente nesse ponto que surge uma pergunta relevante.   Quando o CEO enfrenta esses desafios, ele percebe o RH como parte da solução? Talvez seja essa a pergunta que a pesquisa nos convida a fazer. Porque existe uma tensão silenciosa se formando dentro das organizações. Uma tensão que pode ser resumida em duas frases. Nunca o RH foi tão necessário. E, paradoxalmente, nunca pareceu tão questionado. Durante décadas, os principais desafios dos CEOs eram predominantemente financeiros, comerciais, operacionais ou tecnológicos. Hoje eles continuam sendo. Mas já não são apenas esses. Quando uma transformação estratégica encontra resistência. Quando uma integração pós-aquisição começa a perder força. Quando a confiança na liderança se deteriora. Quando talentos críticos deixam a organização. Quando uma cultura impede a inovação que a estratégia exige.

Uma reflexão sobre estratégia, sponsorship e o poder de um propósito simples. Algumas histórias são tão improváveis que parecem ter sido escritas por um roteirista talentoso. Esta é uma delas. Tudo começou com uma pergunta simples feita pelo influenciador argentino El Scarzo: “E se tornássemos famoso o jogador menos famoso entre os classificados para a Copa do Mundo?” Não era um plano de negócios. Não era uma estratégia de marketing. Não era uma campanha patrocinada por uma grande marca. Era apenas uma pergunta. Mas perguntas têm poder. Especialmente quando carregam um propósito capaz de mobilizar pessoas. A partir daquela provocação, milhões de pessoas passaram a seguir Tim Payne, jogador da seleção da Nova Zelândia que, até então, era praticamente desconhecido fora dos círculos mais próximos ao futebol de seu país. Em poucas semanas, seu número de seguidores explodiu, transformando-o em um fenômeno global das redes sociais. O fato em si é curioso. Mas o que realmente me interessa, como consultor que trabalha com organizações, lideranças e carreiras, é o que essa história revela sobre a forma como o sucesso acontece. Porque, por trás do fenômeno digital, existe uma poderosa lição sobre estratégia, desenvolvimento e influência.   O planejamento continua importante. Mas não da forma que imaginamos. Executivos constroem planos de carreira. Empresas constroem planejamentos estratégicos. Empreendedores desenham cenários para os próximos anos. E todos fazemos isso porque precisamos de direção. O problema surge quando confundimos direção com previsão. Há décadas, Igor Ansoff, considerado um dos pais da estratégia corporativa, argumentava que “o principal desafio dos gestores não era prever o futuro, mas preparar as organizações para responder a ambientes cada vez mais turbulentos”. Anos depois, Michael Porter reforçou a ideia de que “estratégia não é um exercício de adivinhação, mas um conjunto de escolhas conscientes sobre onde competir e como

Há mais de cinco séculos, Michelangelo capturou em seu afresco o instante supremo da criação — aquele milissegundo em que o dedo de Deus toca o dedo de Adão, transferindo a centelha da vida. Naquele gap infinitesimal entre duas mãos está toda a metafísica da transformação humana. Hoje, enfrentamos um momento análogo. Não é a divindade que estende a mão, mas a Inteligência Artificial. E o líder moderno — você — é aquele que reconhece que esse toque não é uma ameaça existencial, mas um chamado para a evolução sistêmica.   A Proximidade Transformadora: Entre a Intuição e o Algoritmo A obra de Michelangelo não mostra contato completo, mas quase contato. Há espaço entre os dedos. Há potencial suspenso. Essa lacuna é o território do líder contemporâneo: o espaço entre a intuição humana e a análise de dados em tempo real, entre a experiência acumulada através de décadas e a capacidade preditiva do algoritmo treinado em bilhões de variáveis. A IA não vem para substituir o seu julgamento estratégico. Vem para amplificá-lo geometricamente. Considere o exemplo real de um CEO de uma multinacional farmacêutica que utiliza IA para análise de padrões em dados de pesquisa clínica. Aquilo que levaria anos para uma equipe de cientistas identificar — correlações não óbvias entre características de pacientes e eficácia de medicamentos — o algoritmo revela em semanas. O líder não precisa compreender cada linha de código. Precisa compreender o que fazer com esse conhecimento revelado. Precisa manter a integridade ética. Precisa considerar o impacto humano. Isso é liderança aumentada. Os líderes que prosperam nesta década não são aqueles que temem a tecnologia, nem tampouco aqueles que a idolatram cegamente. São aqueles que entendem a IA como uma extensão de seu próprio potencial cognitivo — uma parceira que, processa massas de dados em escala

Existe um desconforto silencioso atravessando o capitalismo global. Ele não está apenas nos números — está na percepção. E essa talvez seja a principal provocação da carta anual de Larry Fink em 2026: o sistema funciona, mas não está funcionando para gente suficiente. Essa frase, por si só, deveria ocupar a agenda de qualquer executivo, conselheiro ou formulador de política econômica no Brasil. O que Fink faz, com a sofisticação de quem está no epicentro do maior gestor de ativos do mundo, não é apenas uma leitura de mercado. É um alerta estrutural. Um alerta que conecta três forças que, combinadas, estão redesenhando a economia global: a fragmentação do capitalismo, o custo crescente da autossuficiência e a concentração de riqueza impulsionada por tecnologia. E o Brasil, como sempre, corre o risco de interpretar esses sinais tarde demais. Ao longo da última década, nos acostumamos com o que antes seria considerado exceção: guerras com impacto global, reorganização de cadeias produtivas, tensões geopolíticas permanentes e uma nova corrida tecnológica. O “novo normal” é, na prática, um ambiente de instabilidade estrutural. A guerra — seja ela no Leste Europeu, no Oriente Médio ou nas disputas comerciais entre grandes potências — deixou de ser apenas um evento geopolítico. Tornou-se variável econômica central. Impacta diretamente energia, inflação, cadeias de suprimento e, principalmente, confiança, e confiança, como sabemos, é o ativo mais subestimado da economia. Fink chama atenção para um ponto crítico: estamos vivendo uma reorganização do capitalismo global baseada em autossuficiência. Países estão dispostos a pagar mais caro para produzir internamente — energia, tecnologia, defesa. Não por eficiência, mas por resiliência. Essa mudança tem implicações profundas. No curto prazo, significa inflação estrutural mais elevada. Produzir fora da lógica globalizada custa mais. No médio prazo, significa uma nova lógica de investimento: capital sendo direcionado não apenas

Uma proposta enviada após uma solicitação concreta não é cortesia operacional. É investimento relacional. E todo investimento exige reciprocidade explícita. E foi preciso tempo, experiência e alguns silêncios constrangedores (algumas vezes irritantes) para que eu chegasse a esse entendimento. Quem atua em serviços profissionais, como eu, já viveu (ou vive com frequência) a seguinte situação.   O cliente entra em contato. O tom é urgente. O desafio é relevante. O prazo é “para ontem”.   Escuto com atenção, faço perguntas qualificadas, mobilizo tempo, energia intelectual e, muitas vezes, outras pessoas do meu time. Construo uma proposta sob medida, cuidadosa, alinhada ao contexto e às dores apresentadas. Vivo a satisfação pessoal de um trabalho bem-feito e, então, envio a proposta ao suposto interessado com urgência. Certamente terei respostas em algumas horas ou, no máximo, em um par de dias. O mesmo tempo que tive para preparar a proposta técnica e comercial detalhada que foi solicitada. E então… o silêncio. Nenhum “recebemos”. Nenhum “estamos avaliando”. Nenhum “decidimos seguir por outro caminho”. Nada. Nem mesmo um simples e educado “obrigado pelo envio da proposta”. Algo que não é dolorido de escrever nem excessivamente consumidor do precioso tempo de quem solicitou a proposta.   Não é (apenas) sobre vendas. É sobre maturidade relacional e tratamento digno do outro. Durante muito tempo, interpretei esse tipo de situação apenas como um “ruído” natural do processo comercial, oriundo, claro, de uma descortesia. Mas, em última instância, algo “normal”, praticado por um “profissional ocupado” com uma “agenda cheia” (tal qual eu e minha agenda…).   Hoje, enxergo diferente. Pedir uma proposta não é um ato neutro. É um convite ao meu investimento de tempo, de conhecimento, de repertório e de reputação. E também às minhas expectativas e ao meu desejo profissional de fazer um trabalho bem-feito, na eventualidade

Ao longo da minha trajetória acompanhando organizações de diferentes setores e níveis de maturidade, observei um padrão recorrente: Treinamento e Desenvolvimento quase sempre foi tratado como algo importante — mas raramente essencial. Valorizado no discurso, periférico na decisão. Esse lugar, acredito firmemente, já não se sustenta. Assim, vou tentar ajustar o foco para compartilhar minha visão do que vejo como caminho (e, tomara, como destino) para a Área de T&D. Pressão por resultados, escassez de talentos e ambientes de negócio cada vez mais instáveis mudaram definitivamente o papel do desenvolvimento nas organizações. Na prática, desenvolver pessoas deixou de ser um tema restrito ao RH e passou a ser uma questão central de sustentabilidade do negócio. Ainda assim, persiste um paradoxo que encontro com frequência: mesmo com mais investimentos, mais plataformas e mais programas, o impacto real do T&D continua aquém do esperado.   O esforço cresce. O efeito, nem sempre.   Minha leitura é direta: isso acontece porque muitas iniciativas ainda começam no lugar errado. Começam no curso, no conteúdo, no calendário — quando deveriam começar nos problemas organizacionais que precisam ser enfrentados. T&D estratégico, para mim, não é o que oferece mais treinamento. É o que melhora decisões, sustenta a execução e fortalece a organização no longo prazo. A seguir, compartilho cinco Pontos de Reflexão para profissionais de T&D que considero centrais para quem atua na área e deseja ocupar, de fato, um lugar estratégico na organização, criando prestígio pessoal e da área que representam.   1. Desenvolvimento começa na definição do problema, não no “cardápio” A primeira pergunta que costumo fazer ao analisar uma iniciativa de T&D é simples — e muitas vezes desconfortável: Que problema real da organização este desenvolvimento estará ajudando a resolver? Trilhas bem estruturadas, mas desconectadas dos dilemas concretos do negócio, dificilmente alteram performance.

O Valor Econômico de hoje destaca um julgamento que pode mudar a forma como empresas brasileiras desenham seus programas de incentivo de longo prazo (ILP). O STJ deve decidir, de forma definitiva, se os planos de Stock Options têm natureza mercantil ou remuneratória — e, mais importante: se o IR deve incidir no momento da revenda das ações (com ganho de capital) ou já na outorga/exercício. Essa não é uma discussão técnica. É uma questão de estratégia, governança e alinhamento de interesses. Se a tese da natureza mercantil prevalecer, o Brasil passa a reconhecer as Stock Options como o que elas são globalmente: Um instrumento de investimento com risco. Que gera engajamento no longo prazo. E conecta executivos à geração real de valor. Isso impacta diretamente o desenho de programas de ILP já existentes, tais como: Planos de Phantom Shares Bônus de longo prazo atrelados à performance Retenção de executivos C-Level e sucessores Arquiteturas de ILP em empresas familiares, S.A.s fechadas e em transição para profissionalização ou M&A Em outras palavras: o Brasil pode estar, finalmente, criando o ambiente jurídico necessário para que os programas de Stock Options deixem de ser um risco e passem a ser uma alavanca real de valor. Na GTR3S – Gente, Gestão e Governança, atuamos justamente nesse ponto de convergência: Estratégia de negócios. Estrutura societária. Desenho técnico e jurídico de planos de incentivo. E implementação de programas que geram valor para quem contribui com valor. Se você quer estruturar (ou revisar) o ILP da sua empresa à luz dessa nova jurisprudência, é o momento certo para agir com inteligência técnica e visão estratégica. E mesmo que o seu caso não envolva Stock Options, nós da GTR3S temos o conhecimento técnico, a experiência prática e a abordagem sob medida para desenhar o plano de incentivo de

Uma confissão inicial rápida: eu gosto de jogar Tetris. Gosto mesmo. Não como nostalgia vazia, mas como exercício de atenção, disciplina e tomada de decisão sob pressão. E as férias foram um período ideal para praticar esse hobby, ao mesmo tempo relaxante e estressante… Muitas das reflexões que compartilho a seguir nasceram enquanto jogava, entre a queda ou a aparição de uma peça ou outra, quando me peguei pensando mais em liderança do que no próprio jogo. Fazer o que… a paixão nos acompanha até durante as férias!!!   Voltar das férias em geral, mas voltar delas em 2026 em particular se parece muito com passar para um novo nível do jogo. A música acelera, as peças caem mais rápido e o espaço para erro diminui. Pressões simultâneas de tecnologia, geopolítica, inteligência artificial e o seu uso responsável, nova escassez de talentos e tendencias sociais (instaladas ou emergentes) com as suas consequentes expectativas fazem com que as “telas de jogo” organizacionais estejam bastante cheias desde o início. Não começamos o ano com o tabuleiro limpo; começamos com linhas já parcialmente preenchidas. Poucos jogos atravessaram tantas gerações quanto o Tetris. Criado em 1984 pelo engenheiro russo Alexey Pajitnov, o jogo nasceu quase como um experimento matemático sobre formas geométricas em movimento. O que começou como um passatempo em um computador soviético acabou se tornando um dos produtos culturais mais universais da história digital, presente em consoles, celulares e até em pesquisas científicas sobre cognição. No centro dessa experiência está uma figura curiosa: o “Jojo” (ou, para os entendidos, o I-tetromino), que aparece de forma imprevisível e que, dependendo do momento, pode salvar o jogo ou acelerar o desastre. Ela é a peça mais valiosa do jogo porque é a única capaz de limpar quatro linhas de uma vez (o famoso Tetris)

Talvez por falar com sotaque até hoje, mesmo depois de quase quatro décadas vivendo no Brasil, aprendi cedo que compreender uma cultura exige mais escuta do que discurso. Como argentino que escolheu este país, sempre me chamou a atenção a força com que a sabedoria popular brasileira traduz realidades complexas em poucas palavras. Ditados que, longe de serem apenas expressões folclóricas, carregam leituras profundas sobre pessoas, escolhas e consequências, exatamente o território onde a liderança executiva opera todos os dias. O Brasil é um país que aprende, decide e lidera por meio de histórias curtas. Ditados populares atravessam gerações porque condensam experiências reais da vida, especialmente sobre trabalho, relações humanas e tomada de decisão. Não surgiram em salas de Conselhos nem em MBAs, mas no cotidiano: na prática, no erro, na observação atenta da realidade. Para quem ocupa posições C-Level (com responsabilidade direta sobre estratégia, cultura, governança e resultados) esses ditados seguem sendo um convite direto: observar melhor a realidade antes de decidir sobre ela. Não por acaso, muitos deles dialogam com dilemas centrais da agenda executiva: decisão sob incerteza, construção de cultura organizacional, coerência entre discurso e prática, gestão de riscos e exercício responsável do poder. Quando observados com atenção, revelam princípios atemporais sobre gestão de empresas e de pessoas especialmente relevantes para quem influencia o rumo da organização a partir do topo. Antes do storytelling, a observação da realidade já criava mensagens impactantes. Em tempos em que o storytelling ganhou status de competência estratégica presente em programas de liderança, conselhos de administração e narrativas institucionais, vale um resgate importante. Muito antes dessa linguagem ganhar nome, nossos pais e avós já compreendiam a força das mensagens originadas na observação cuidadosa da realidade. Os ditados populares são, na essência, histórias destiladas. Para executivos C-Level, isso traz uma provocação relevante: antes

Um convite à reflexão A NR-1 não é, em essência, uma norma sobre saúde mental. Ela é uma norma sobre como as organizações escolhem gerir pessoas, pressão e resultado. E isso, gostemos ou não, sempre foi — e continuará sendo — uma decisão de liderança. A atualização da NR-1, com vigência a partir de maio de 2026, tem sido amplamente comunicada como um avanço na agenda de saúde mental no trabalho. Essa leitura, embora bem-intencionada, é parcial — e pode levar empresas a decisões superficiais ou equivocadas. A nova NR-1 não cria um novo risco. Ela formaliza a responsabilização das organizações e de suas lideranças sobre riscos que sempre existiram, mas que agora passam a exigir método, evidência e governança. O que realmente muda com a NR-1 A partir de 2026, os riscos psicossociais passam a integrar formalmente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). Na prática, isso significa que as organizações deverão ser capazes de: identificar riscos relacionados à organização do trabalho; avaliar impactos associados à forma de gestão, metas e pressão por resultados; implementar medidas de prevenção estruturadas; monitorar e demonstrar que esses riscos estão sendo tratados de forma sistemática. Não se trata de percepção subjetiva ou de boas intenções. Trata-se de responsabilidade organizacional documentável. O equívoco mais comum: tratar a NR-1 como um tema técnico-operacional É natural — mas perigoso — enquadrar a NR-1 como mais uma obrigação técnica, delegável a checklists, pesquisas genéricas ou soluções isoladas de saúde ocupacional. Esse caminho tende a gerar três distorções relevantes: Ataca sintomas, não causas; Produz evidências frágeis; Não reduz risco estrutural. Riscos psicossociais raramente nascem da ausência de programas de bem-estar. Eles nascem, com frequência, de modelos de gestão mal calibrados. Onde os riscos realmente se formam No entendimento da GTR3S, os

Nos últimos tempos, o termo “coach” tem sido alvo de piadas, chacotas e desinformação, inclusive entre alguns dos meus amigos. Mas o que realmente está por trás desse julgamento rápido e, muitas vezes, superficial? Atuo no desenvolvimento de líderes e equipes há anos e, ao longo desse tempo, venho acompanhando de perto essa polêmica. Tenho colegas que são coaches experientes e outros que observam esse movimento com certo ceticismo. Essa convivência me levou a refletir mais profundamente sobre o tema. As redes sociais transformaram o termo “coach” em um espetáculo: um vídeo viral, uma frase de impacto e pronto, o julgamento é feito. Poucos são os que conseguem distinguir quem realmente atua com seriedade, formação e ética, daqueles que apenas performam para ganhar visibilidade. Curiosamente, ninguém fala em “ex-palestrante” ou “palestrante fake”, mas o rótulo de “coach” vem, muitas vezes, carregado desses adjetivos. E isso é injusto. O coach profissional trabalha em silêncio, com ética, criando um espaço seguro para conversas que não têm lives ou palcos como cenário. Os desafios do coaching no LinkedIn Embora o coaching esteja presente em muitas postagens e perfis, nem sempre seu conceito é utilizado com profundidade ou, sequer, com respeito. A proliferação de mensagens superficiais, frases feitas e promessas fáceis pode gerar desconfiança e até desgastar a reputação da prática. Além disso, o uso excessivo de jargões e clichês transforma o coaching em algo pouco autêntico, perdendo seu verdadeiro potencial transformador. Revalorizando o coaching: Reflexões sobre Desenvolvimento com Propósito Para mim, o coaching verdadeiro é uma jornada, não um show. É um processo confidencial e individualizado, no qual o coach não entrega soluções prontas, mas provoca descobertas. A construção é feita junto com o coachee, que é, sempre, o verdadeiro especialista na sua vida. Enquanto os cursos e palestras ficaram mais curtos, mais