Os CEOs não recomendam seus RHs
A tormenta passou. As perguntas ficaram.
Apenas 24% dos CEOs recomendariam o RH de suas empresas para outras organizações.
O dado, divulgado recentemente por uma pesquisa da Flash em parceria com a FIA Business School, provocou reações imediatas:
- Houve quem questionasse a metodologia
- Houve quem defendesse a área
- Houve quem criticasse as conclusões.
Como acontece com quase toda polêmica corporativa, a tormenta veio. E passou…
Mas agora que a poeira baixou, talvez seja hora de uma reflexão mais profunda.
Imagine a seguinte cena. Segunda-feira. 8h da manhã. O CEO entra na reunião do Comitê Executivo. Na sua agenda estão temas como crescimento, produtividade, transformação, sucessão, retenção de talentos, cultura, liderança e, cada vez mais, Inteligência Artificial. Os relatórios financeiros explicam parte da história. Os indicadores operacionais explicam outra parte.
Mas muitos dos desafios que determinarão o sucesso ou o fracasso da estratégia não estão nos números. Estão nas pessoas. Nos comportamentos. Na qualidade das lideranças. Na capacidade da organização de executar aquilo que planejou. E é exatamente nesse ponto que surge uma pergunta relevante.
Quando o CEO enfrenta esses desafios, ele percebe o RH como parte da solução?
Talvez seja essa a pergunta que a pesquisa nos convida a fazer. Porque existe uma tensão silenciosa se formando dentro das organizações.
Uma tensão que pode ser resumida em duas frases.
- Nunca o RH foi tão necessário. E, paradoxalmente, nunca pareceu tão questionado.
Durante décadas, os principais desafios dos CEOs eram predominantemente financeiros, comerciais, operacionais ou tecnológicos.
Hoje eles continuam sendo. Mas já não são apenas esses. Quando uma transformação estratégica encontra resistência. Quando uma integração pós-aquisição começa a perder força. Quando a confiança na liderança se deteriora. Quando talentos críticos deixam a organização. Quando uma cultura impede a inovação que a estratégia exige. Quando a Inteligência Artificial avança mais rapidamente do que a capacidade humana de a assimilar.
- O problema raramente é apenas técnico. O problema é humano.
E talvez resida aí o grande paradoxo dos nossos tempos. Justamente quando os desafios das empresas se tornaram mais humanos, muitos CEOs passaram a questionar a contribuição estratégica do RH. Não deixa de ser uma contradição intrigante.
Quanto mais relevantes se tornam os temas ligados a pessoas, cultura, liderança e comportamento organizacional, mais frequentes parecem ser os questionamentos sobre a capacidade do RH de contribuir para a agenda do negócio.
Talvez seja justamente por isso que o estudo tenha provocado tanto debate.
Durante muitos anos, o RH lutou para conquistar espaço. Lutou para ser ouvido. Lutou para participar das decisões. Lutou para “sentar à mesa”.
Essa foi uma jornada legítima. Mas talvez o jogo tenha mudado. Hoje, o desafio não é conquistar uma cadeira. O desafio é tornar-se uma voz indispensável. Porque presença não garante relevância. E participação não garante influência.
A pergunta deixou de ser: “O RH está na mesa?” A pergunta passou a ser: “Quando o CEO enfrenta seus desafios mais complexos, ele percebe o RH como parte da solução?”
Talvez essa seja uma das mensagens mais desconfortáveis deixadas pela pesquisa.
Muitos RHs continuam organizando sua atuação a partir dos temas tradicionais da função.
Os CEOs, por sua vez, estão tentando resolver problemas de natureza cada vez mais sistêmica.
- Eles não estão procurando apenas programas de desenvolvimento. Estão procurando melhores líderes.
- Não estão procurando apenas pesquisas de clima. Estão tentando compreender os fatores que estão comprometendo a execução da estratégia.
- Não estão procurando apenas indicadores de RH. Estão procurando interpretações que os ajudem a tomar melhores decisões.
- Não estão procurando apenas especialistas em pessoas. Estão procurando parceiros capazes de conectar pessoas, liderança, cultura, transformação e resultados.
Essa diferença parece sutil, mas muda tudo.
Talvez por isso a pergunta “O RH é estratégico?” tenha perdido relevância. Estratégico para quem? Estratégico em relação a quê?
Ser estratégico não significa participar do Comitê Executivo.
Ser estratégico significa contribuir para resolver os problemas que mantêm o CEO acordado durante a noite. Significa ajudar a interpretar riscos que ainda não apareceram nos relatórios. Significa antecipar desafios que os indicadores ainda não capturaram. Significa transformar conhecimento sobre pessoas em decisões que aumentem a capacidade da organização de executar sua estratégia.
Talvez os CEOs estejam sendo injustos com seus RHs. Mas talvez os RHs também precisem reconhecer que as expectativas mudaram.
Durante muito tempo, excelência funcional foi suficiente para justificar relevância. Hoje já não é. A crescente complexidade das organizações exige algo adicional.
- Exige compreensão profunda do negócio.
- Leitura sistêmica.
- Capacidade analítica.
- Influência.
- Coragem para desafiar.
- Capacidade de traduzir fenômenos humanos em riscos, oportunidades e resultados.
Não porque o RH deva substituir outras funções. Mas porque existe um espaço que nenhuma outra função consegue ocupar da mesma forma.
Talvez a principal contribuição daquela pesquisa não tenha sido avaliar o RH. Talvez tenha sido expor perguntas que permanecerão relevantes muito depois que os números forem esquecidos.
Em um mundo onde cultura, liderança, confiança, comportamento, transformação e Inteligência Artificial passaram a influenciar diretamente os resultados dos negócios, quem ajudará os CEOs a compreender e liderar essa complexidade humana?
E, talvez mais importante: O RH está preparado para ocupar esse espaço?
Porque, no final, a discussão não é sobre uma pesquisa. Nem sobre um índice de recomendação. É sobre a capacidade do RH de gerar valor para a agenda mais importante das organizações. É sobre sua capacidade de compreender profundamente os desafios do negócio e transformar esse entendimento em contribuição concreta. É sobre sua capacidade de deixar de ser percebido como uma função de suporte para ser reconhecido como um parceiro indispensável na construção do futuro da organização.
E talvez seja exatamente por isso que as duas afirmações continuem coexistindo. Nunca o RH foi tão necessário.
E, paradoxalmente, nunca pareceu tão questionado.
E talvez exista uma última pergunta.
Se os CEOs não recomendam seus RHs, a questão mais importante não seja o que os CEOs estão vendo.
A questão é: o que os RHs ainda não estão vendo sobre si mesmos?
Por Rolando Pelliccia – Sócio Fundador – GTR3S Consultoria