Uma proposta enviada após uma solicitação concreta não é cortesia operacional. É investimento relacional. E todo investimento exige reciprocidade explícita. E foi preciso tempo, experiência e alguns silêncios constrangedores (algumas vezes irritantes) para que eu chegasse a esse entendimento. Quem atua em serviços profissionais, como eu, já viveu (ou vive com frequência) a seguinte situação.   O cliente entra em contato. O tom é urgente. O desafio é relevante. O prazo é “para ontem”.   Escuto com atenção, faço perguntas qualificadas, mobilizo tempo, energia intelectual e, muitas vezes, outras pessoas do meu time. Construo uma proposta sob medida, cuidadosa, alinhada ao contexto e às dores apresentadas. Vivo a satisfação pessoal de um trabalho bem-feito e, então, envio a proposta ao suposto interessado com urgência. Certamente terei respostas em algumas horas ou, no máximo, em um par de dias. O mesmo tempo que tive para preparar a proposta técnica e comercial detalhada que foi solicitada. E então… o silêncio. Nenhum “recebemos”. Nenhum “estamos avaliando”. Nenhum “decidimos seguir por outro caminho”. Nada. Nem mesmo um simples e educado “obrigado pelo envio da proposta”. Algo que não é dolorido de escrever nem excessivamente consumidor do precioso tempo de quem solicitou a proposta.   Não é (apenas) sobre vendas. É sobre maturidade relacional e tratamento digno do outro. Durante muito tempo, interpretei esse tipo de situação apenas como um “ruído” natural do processo comercial, oriundo, claro, de uma descortesia. Mas, em última instância, algo “normal”, praticado por um “profissional ocupado” com uma “agenda cheia” (tal qual eu e minha agenda…).   Hoje, enxergo diferente. Pedir uma proposta não é um ato neutro. É um convite ao meu investimento de tempo, de conhecimento, de repertório e de reputação. E também às minhas expectativas e ao meu desejo profissional de fazer um trabalho bem-feito, na eventualidade

Ao longo da minha trajetória acompanhando organizações de diferentes setores e níveis de maturidade, observei um padrão recorrente: Treinamento e Desenvolvimento quase sempre foi tratado como algo importante — mas raramente essencial. Valorizado no discurso, periférico na decisão. Esse lugar, acredito firmemente, já não se sustenta. Assim, vou tentar ajustar o foco para compartilhar minha visão do que vejo como caminho (e, tomara, como destino) para a Área de T&D. Pressão por resultados, escassez de talentos e ambientes de negócio cada vez mais instáveis mudaram definitivamente o papel do desenvolvimento nas organizações. Na prática, desenvolver pessoas deixou de ser um tema restrito ao RH e passou a ser uma questão central de sustentabilidade do negócio. Ainda assim, persiste um paradoxo que encontro com frequência: mesmo com mais investimentos, mais plataformas e mais programas, o impacto real do T&D continua aquém do esperado.   O esforço cresce. O efeito, nem sempre.   Minha leitura é direta: isso acontece porque muitas iniciativas ainda começam no lugar errado. Começam no curso, no conteúdo, no calendário — quando deveriam começar nos problemas organizacionais que precisam ser enfrentados. T&D estratégico, para mim, não é o que oferece mais treinamento. É o que melhora decisões, sustenta a execução e fortalece a organização no longo prazo. A seguir, compartilho cinco Pontos de Reflexão para profissionais de T&D que considero centrais para quem atua na área e deseja ocupar, de fato, um lugar estratégico na organização, criando prestígio pessoal e da área que representam.   1. Desenvolvimento começa na definição do problema, não no “cardápio” A primeira pergunta que costumo fazer ao analisar uma iniciativa de T&D é simples — e muitas vezes desconfortável: Que problema real da organização este desenvolvimento estará ajudando a resolver? Trilhas bem estruturadas, mas desconectadas dos dilemas concretos do negócio, dificilmente alteram performance.

O Valor Econômico de hoje destaca um julgamento que pode mudar a forma como empresas brasileiras desenham seus programas de incentivo de longo prazo (ILP). O STJ deve decidir, de forma definitiva, se os planos de Stock Options têm natureza mercantil ou remuneratória — e, mais importante: se o IR deve incidir no momento da revenda das ações (com ganho de capital) ou já na outorga/exercício. Essa não é uma discussão técnica. É uma questão de estratégia, governança e alinhamento de interesses. Se a tese da natureza mercantil prevalecer, o Brasil passa a reconhecer as Stock Options como o que elas são globalmente: Um instrumento de investimento com risco. Que gera engajamento no longo prazo. E conecta executivos à geração real de valor. Isso impacta diretamente o desenho de programas de ILP já existentes, tais como: Planos de Phantom Shares Bônus de longo prazo atrelados à performance Retenção de executivos C-Level e sucessores Arquiteturas de ILP em empresas familiares, S.A.s fechadas e em transição para profissionalização ou M&A Em outras palavras: o Brasil pode estar, finalmente, criando o ambiente jurídico necessário para que os programas de Stock Options deixem de ser um risco e passem a ser uma alavanca real de valor. Na GTR3S – Gente, Gestão e Governança, atuamos justamente nesse ponto de convergência: Estratégia de negócios. Estrutura societária. Desenho técnico e jurídico de planos de incentivo. E implementação de programas que geram valor para quem contribui com valor. Se você quer estruturar (ou revisar) o ILP da sua empresa à luz dessa nova jurisprudência, é o momento certo para agir com inteligência técnica e visão estratégica. E mesmo que o seu caso não envolva Stock Options, nós da GTR3S temos o conhecimento técnico, a experiência prática e a abordagem sob medida para desenhar o plano de incentivo de

Uma confissão inicial rápida: eu gosto de jogar Tetris. Gosto mesmo. Não como nostalgia vazia, mas como exercício de atenção, disciplina e tomada de decisão sob pressão. E as férias foram um período ideal para praticar esse hobby, ao mesmo tempo relaxante e estressante… Muitas das reflexões que compartilho a seguir nasceram enquanto jogava, entre a queda ou a aparição de uma peça ou outra, quando me peguei pensando mais em liderança do que no próprio jogo. Fazer o que… a paixão nos acompanha até durante as férias!!!   Voltar das férias em geral, mas voltar delas em 2026 em particular se parece muito com passar para um novo nível do jogo. A música acelera, as peças caem mais rápido e o espaço para erro diminui. Pressões simultâneas de tecnologia, geopolítica, inteligência artificial e o seu uso responsável, nova escassez de talentos e tendencias sociais (instaladas ou emergentes) com as suas consequentes expectativas fazem com que as “telas de jogo” organizacionais estejam bastante cheias desde o início. Não começamos o ano com o tabuleiro limpo; começamos com linhas já parcialmente preenchidas. Poucos jogos atravessaram tantas gerações quanto o Tetris. Criado em 1984 pelo engenheiro russo Alexey Pajitnov, o jogo nasceu quase como um experimento matemático sobre formas geométricas em movimento. O que começou como um passatempo em um computador soviético acabou se tornando um dos produtos culturais mais universais da história digital, presente em consoles, celulares e até em pesquisas científicas sobre cognição. No centro dessa experiência está uma figura curiosa: o “Jojo” (ou, para os entendidos, o I-tetromino), que aparece de forma imprevisível e que, dependendo do momento, pode salvar o jogo ou acelerar o desastre. Ela é a peça mais valiosa do jogo porque é a única capaz de limpar quatro linhas de uma vez (o famoso Tetris)

Talvez por falar com sotaque até hoje, mesmo depois de quase quatro décadas vivendo no Brasil, aprendi cedo que compreender uma cultura exige mais escuta do que discurso. Como argentino que escolheu este país, sempre me chamou a atenção a força com que a sabedoria popular brasileira traduz realidades complexas em poucas palavras. Ditados que, longe de serem apenas expressões folclóricas, carregam leituras profundas sobre pessoas, escolhas e consequências, exatamente o território onde a liderança executiva opera todos os dias. O Brasil é um país que aprende, decide e lidera por meio de histórias curtas. Ditados populares atravessam gerações porque condensam experiências reais da vida, especialmente sobre trabalho, relações humanas e tomada de decisão. Não surgiram em salas de Conselhos nem em MBAs, mas no cotidiano: na prática, no erro, na observação atenta da realidade. Para quem ocupa posições C-Level (com responsabilidade direta sobre estratégia, cultura, governança e resultados) esses ditados seguem sendo um convite direto: observar melhor a realidade antes de decidir sobre ela. Não por acaso, muitos deles dialogam com dilemas centrais da agenda executiva: decisão sob incerteza, construção de cultura organizacional, coerência entre discurso e prática, gestão de riscos e exercício responsável do poder. Quando observados com atenção, revelam princípios atemporais sobre gestão de empresas e de pessoas especialmente relevantes para quem influencia o rumo da organização a partir do topo. Antes do storytelling, a observação da realidade já criava mensagens impactantes. Em tempos em que o storytelling ganhou status de competência estratégica presente em programas de liderança, conselhos de administração e narrativas institucionais, vale um resgate importante. Muito antes dessa linguagem ganhar nome, nossos pais e avós já compreendiam a força das mensagens originadas na observação cuidadosa da realidade. Os ditados populares são, na essência, histórias destiladas. Para executivos C-Level, isso traz uma provocação relevante: antes

Um convite à reflexão A NR-1 não é, em essência, uma norma sobre saúde mental. Ela é uma norma sobre como as organizações escolhem gerir pessoas, pressão e resultado. E isso, gostemos ou não, sempre foi — e continuará sendo — uma decisão de liderança. A atualização da NR-1, com vigência a partir de maio de 2026, tem sido amplamente comunicada como um avanço na agenda de saúde mental no trabalho. Essa leitura, embora bem-intencionada, é parcial — e pode levar empresas a decisões superficiais ou equivocadas. A nova NR-1 não cria um novo risco. Ela formaliza a responsabilização das organizações e de suas lideranças sobre riscos que sempre existiram, mas que agora passam a exigir método, evidência e governança. O que realmente muda com a NR-1 A partir de 2026, os riscos psicossociais passam a integrar formalmente o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). Na prática, isso significa que as organizações deverão ser capazes de: identificar riscos relacionados à organização do trabalho; avaliar impactos associados à forma de gestão, metas e pressão por resultados; implementar medidas de prevenção estruturadas; monitorar e demonstrar que esses riscos estão sendo tratados de forma sistemática. Não se trata de percepção subjetiva ou de boas intenções. Trata-se de responsabilidade organizacional documentável. O equívoco mais comum: tratar a NR-1 como um tema técnico-operacional É natural — mas perigoso — enquadrar a NR-1 como mais uma obrigação técnica, delegável a checklists, pesquisas genéricas ou soluções isoladas de saúde ocupacional. Esse caminho tende a gerar três distorções relevantes: Ataca sintomas, não causas; Produz evidências frágeis; Não reduz risco estrutural. Riscos psicossociais raramente nascem da ausência de programas de bem-estar. Eles nascem, com frequência, de modelos de gestão mal calibrados. Onde os riscos realmente se formam No entendimento da GTR3S, os

Nos últimos tempos, o termo “coach” tem sido alvo de piadas, chacotas e desinformação, inclusive entre alguns dos meus amigos. Mas o que realmente está por trás desse julgamento rápido e, muitas vezes, superficial? Atuo no desenvolvimento de líderes e equipes há anos e, ao longo desse tempo, venho acompanhando de perto essa polêmica. Tenho colegas que são coaches experientes e outros que observam esse movimento com certo ceticismo. Essa convivência me levou a refletir mais profundamente sobre o tema. As redes sociais transformaram o termo “coach” em um espetáculo: um vídeo viral, uma frase de impacto e pronto, o julgamento é feito. Poucos são os que conseguem distinguir quem realmente atua com seriedade, formação e ética, daqueles que apenas performam para ganhar visibilidade. Curiosamente, ninguém fala em “ex-palestrante” ou “palestrante fake”, mas o rótulo de “coach” vem, muitas vezes, carregado desses adjetivos. E isso é injusto. O coach profissional trabalha em silêncio, com ética, criando um espaço seguro para conversas que não têm lives ou palcos como cenário. Os desafios do coaching no LinkedIn Embora o coaching esteja presente em muitas postagens e perfis, nem sempre seu conceito é utilizado com profundidade ou, sequer, com respeito. A proliferação de mensagens superficiais, frases feitas e promessas fáceis pode gerar desconfiança e até desgastar a reputação da prática. Além disso, o uso excessivo de jargões e clichês transforma o coaching em algo pouco autêntico, perdendo seu verdadeiro potencial transformador. Revalorizando o coaching: Reflexões sobre Desenvolvimento com Propósito Para mim, o coaching verdadeiro é uma jornada, não um show. É um processo confidencial e individualizado, no qual o coach não entrega soluções prontas, mas provoca descobertas. A construção é feita junto com o coachee, que é, sempre, o verdadeiro especialista na sua vida. Enquanto os cursos e palestras ficaram mais curtos, mais

Como a IA está moldando o futuro da área de Pessoas — e por que a experiência humana segue sendo insubstituível Nas últimas semanas, ouvimos executivos e profissionais de RH para entender: em que estágio está, na prática, a aplicação da inteligência artificial nas áreas de Recursos Humanos? As respostas mostram um cenário em evolução — e, principalmente, em transição. A IA já começa a atuar em diversas frentes do RH: ✅ Recrutamento e seleção ✅ Avaliação de desempenho ✅ Ciclo de mérito e remuneração ✅ Gestão de benefícios ✅ Incentivos de curto e longo prazo ✅ People Analytics e planejamento de sucessão Apesar disso, a maturidade é desigual. Enquanto algumas empresas já avançam em soluções mais sofisticadas, outras ainda estão nos primeiros passos de automação e experimentação. E isso é absolutamente natural. Estamos vivendo a migração para uma nova era. ⚙️ Tecnologia + Inteligência Consultiva: o que realmente gera impacto Na GTR3S, acreditamos que o diferencial competitivo surge da composição inteligente entre tecnologia e expertise humana. Por isso, trabalhamos com plataformas que conectam a área de RH à estratégia do negócio — como Compport, ProVariablePay (PVP), BSK e MTa Learning — sempre com o olhar de quem entende que a tecnologia só entrega valor quando aplicada com contexto, propósito e direção. Apoiamos nossos clientes em todas as etapas dessa jornada de transformação digital do RH: 🔍 Seleção das soluções mais aderentes ⚙️ Customização e integração 🧠 Capacitação e engajamento dos usuários 🚧 Superação de resistências culturais 📊 Medição de valor e resultados 🌎 E o que aprendemos no Total Rewards 25 Esse entendimento foi fortemente validado no Total Rewards 25, maior conferência global sobre remuneração e benefícios, realizada recentemente em Orlando. Entre os muitos insights, um se destacou: a IA não vem apenas para automatizar tarefas — ela está

Acabei de voltar do Total Rewards 25, em Orlando, onde tive o privilégio de assistir à palestra de Duncan Wardle, ex-líder de inovação e criatividade da Disney, e autor do livro The Imagination Emporuim – creative recipes for innovation. Saí de lá com uma certeza provocativa: 👉 Criatividade não é dom. É prática. É escolha. É sobrevivência. A Criatividade é a habilidade mais humana que temos — e está disponível para todos. Segundo Duncan, a chave está em treinar o cérebro para sair da lógica habitual e se permitir explorar o “e se…?”. Afinal, toda inovação começa com uma pergunta ousada. E como destravar essa habilidade no dia a dia? 🔹 Troque o “não porque…” por “sim, e…” — e veja as ideias florescerem. 🔹 Convide “estranhos” (clientes, estagiários, parceiros) para opinar. Pode surgir um insight brilhante! 🔹 Reenquadre perguntas chatas: não é “treinar a recepcionista”, é “encantar na primeira impressão”. 🎈 Brincar é coisa séria. Além dessas pequenas mudanças, como já explicava Domenico De Masi em sua famosa obra, Ócio Criativo, a criatividade mora nas pausas, na intuição, nos rabiscos despretensiosos. É quando saímos do “modo tarefa” e entramos na “frequência criativa” — aquela que nos visita no banho, na rua, no silêncio. Duncan nos lembrou que os melhores momentos criativos surgem longe da mesa de reunião. As empresas mencionadas na abertura deste artigo são casos reais que explodiram a bolha: 🔸 Netflix quebrou as regras da locadora tradicional e criou um hábito global. 🔸 Disney escutou a emoção das pessoas, não só os dados — e criou experiências memoráveis. 🔸 Um simples lava-rápido virou “Auto Spa”. Tudo por uma mudança de olhar. Se quer mais criatividade na sua empresa, então: ✅ Crie espaços reais para isso (como o “20% time” do Google) ✅ Misture áreas, perfis, vozes. ✅

Rogério Pedace Com mais de 30 anos de experiência como executivo e consultor na área de Recursos Humanos, tenho acompanhado de perto a evolução (ou a falta dela) na digitalização do setor. Por décadas, a área de Recursos Humanos tem buscado ocupar um papel mais estratégico dentro das organizações. No entanto, a realidade ainda mostra um RH preso a processos transacionais e operacionais, que consomem tempo e energia, impedindo que seus profissionais atuem de fato como parceiros do negócio. Os números são claros: 40% das empresas ainda não adotaram tecnologias básicas para tornar seus processos mais ágeis. E enquanto outras áreas avançam na digitalização, muitos departamentos de RH gastam quase 40% do tempo em tarefas burocráticas*. Isso significa que, em plena era da transformação digital, a tecnologia ainda não foi plenamente incorporada na gestão de pessoas. Essa desconexão gera dois problemas graves: 1️∞ Dificuldade em atrair talentos para o próprio RH, já que as novas gerações rejeitam funções excessivamente operacionais e repetitivas. 2️∞ Impossibilidade de atuação estratégica, pois sem automação, sobra pouco tempo para iniciativas que realmente impactam a cultura, a retenção e o engajamento dos colaboradores. O mercado não vai esperar. Empresas que continuam com um RH manual e fragmentado perderão competitividade, tanto na atração de talentos quanto na eficiência dos seus processos. O futuro exige um RH baseado em dados, com processos digitalizados e integrado às estratégias de negócio. O caminho é claro: automatizar o que for possível, integrar tecnologias e liberar tempo do RH para focar no que realmente importa. Empresas que já fizeram esse movimento colhem benefícios como decisões mais rápidas, experiências mais personalizadas para os colaboradores e um impacto real nos resultados do negócio. A pergunta que fica é: o seu RH está preparado para essa transformação ou continuará refém de tarefas operacionais? O momento

Ao analisar os projetos de Incentivos de Curto e Longo Prazos (ICP e ILP) realizados pela GTR3S nos últimos anos, 75% foram exclusivamente de Incentivos de Longo Prazo, o que reforça nosso posicionamento como especialistas nessa área. Analisando esses projetos identificamos padrões interessantes sobre o mercado brasileiro e as preferências das organizações quando se trata de ILP, conforme o gráfico abaixo: 20% Stock Options: muito comuns em empresas em fase de crescimento acelerado ou próximas de uma abertura de capital, como fintechs e retailtechs. 18% Restricted Stock: favorecem a retenção de talentos-chave, sendo utilizadas em momentos de maior estabilidade. 7% Phantom Options: Uma solução flexível para empresas que desejam oferecer benefícios atrelados à valorização do negócio, sem diluir participações acionárias. 55% Bônus de Longo Prazo: Uma opção versátil, que atende desde startups até empresas maduras em busca de programas customizados para crescimento e retenção. Dentre esses projetos, 33% foram desenvolvidos para startups dos mais diversos segmentos, como fintechs, edtechs, agtechs e retailtechs. Ao desenvolver esses projetos aportamos nossa expertise, adaptando as estruturas dos planos aos diferentes momentos do ciclo de vida das empresas, seja durante captações de investimento, crescimento acelerado ou preparação para abertura de capital. Todo projeto passa pela compreensão profunda das necessidades de cada cliente e por nossa habilidade de criar soluções sob medida, que vão além de ferramentas padrão. Cada projeto é pensado para equilibrar objetivos de negócio, retenção de talentos e maximização de resultados.

Rogério Pedace O recente julgamento do STJ sobre o Stock Options Plan (SOP) trouxe uma clareza jurídica muito aguardada pelo mercado brasileiro. Com a definição de que esses planos possuem uma natureza mercantil e não remuneratória, abre-se uma janela de oportunidades para empresas que desejam atrair e reter talentos estratégicos, sem os custos adicionais de encargos trabalhistas e previdenciários. A seguir exploramos como as empresas podem aproveitar essa decisão para estruturar ou ajustar seus programas de SOP de maneira eficaz, e como uma consultoria especializada em remuneração pode ser a chave para transformar esse benefício em uma poderosa vantagem competitiva. Reestruture Seus Planos de SOP A decisão permite que empresas revisem seus contratos e programas de SOP para garantir que estejam alinhados ao novo entendimento jurídico. Estruturar esses planos como opções de investimento, e não como remuneração direta, pode ser um diferencial atrativo tanto para a empresa quanto para os colaboradores. Para isso, é fundamental que o plano seja opcional e que o colaborador arque com um desembolso inicial, caracterizando-o como investimento. Benefícios Fiscais para a Empresa e os Colaboradores Um dos principais benefícios dessa decisão é a economia tributária. Agora, o Imposto de Renda será aplicado apenas sobre o ganho de capital na venda das ações, e não no momento da compra. Esse tratamento fiscal mais favorável é um ganho tanto para empresas quanto para colaboradores, criando um incentivo real para que mais talentos abracem a oportunidade de participação acionária. Como uma Consultoria em Remuneração Pode Potencializar o Valor do SOP Contar com uma consultoria especializada em remuneração é essencial para que o SOP seja desenhado e implementado de forma estratégica e alinhada aos objetivos da empresa. Veja como uma consultoria pode ajudar:   Integração ao Pacote de Remuneração: Uma consultoria pode ajudar a integrar o SOP ao portfólio