Rogério Pedace Com mais de 30 anos de experiência como executivo e consultor na área de Recursos Humanos, tenho acompanhado de perto a evolução (ou a falta dela) na digitalização do setor. Por décadas, a área de Recursos Humanos tem buscado ocupar um papel mais estratégico dentro das organizações. No entanto, a realidade ainda mostra um RH preso a processos transacionais e operacionais, que consomem tempo e energia, impedindo que seus profissionais atuem de fato como parceiros do negócio. Os números são claros: 40% das empresas ainda não adotaram tecnologias básicas para tornar seus processos mais ágeis. E enquanto outras áreas avançam na digitalização, muitos departamentos de RH gastam quase 40% do tempo em tarefas burocráticas*. Isso significa que, em plena era da transformação digital, a tecnologia ainda não foi plenamente incorporada na gestão de pessoas. Essa desconexão gera dois problemas graves: 1️∞ Dificuldade em atrair talentos para o próprio RH, já que as novas gerações rejeitam funções excessivamente operacionais e repetitivas. 2️∞ Impossibilidade de atuação estratégica, pois sem automação, sobra pouco tempo para iniciativas que realmente impactam a cultura, a retenção e o engajamento dos colaboradores. O mercado não vai esperar. Empresas que continuam com um RH manual e fragmentado perderão competitividade, tanto na atração de talentos quanto na eficiência dos seus processos. O futuro exige um RH baseado em dados, com processos digitalizados e integrado às estratégias de negócio. O caminho é claro: automatizar o que for possível, integrar tecnologias e liberar tempo do RH para focar no que realmente importa. Empresas que já fizeram esse movimento colhem benefícios como decisões mais rápidas, experiências mais personalizadas para os colaboradores e um impacto real nos resultados do negócio. A pergunta que fica é: o seu RH está preparado para essa transformação ou continuará refém de tarefas operacionais? O momento

Ao analisar os projetos de Incentivos de Curto e Longo Prazos (ICP e ILP) realizados pela GTR3S nos últimos anos, 75% foram exclusivamente de Incentivos de Longo Prazo, o que reforça nosso posicionamento como especialistas nessa área. Analisando esses projetos identificamos padrões interessantes sobre o mercado brasileiro e as preferências das organizações quando se trata de ILP, conforme o gráfico abaixo: 20% Stock Options: muito comuns em empresas em fase de crescimento acelerado ou próximas de uma abertura de capital, como fintechs e retailtechs. 18% Restricted Stock: favorecem a retenção de talentos-chave, sendo utilizadas em momentos de maior estabilidade. 7% Phantom Options: Uma solução flexível para empresas que desejam oferecer benefícios atrelados à valorização do negócio, sem diluir participações acionárias. 55% Bônus de Longo Prazo: Uma opção versátil, que atende desde startups até empresas maduras em busca de programas customizados para crescimento e retenção. Dentre esses projetos, 33% foram desenvolvidos para startups dos mais diversos segmentos, como fintechs, edtechs, agtechs e retailtechs. Ao desenvolver esses projetos aportamos nossa expertise, adaptando as estruturas dos planos aos diferentes momentos do ciclo de vida das empresas, seja durante captações de investimento, crescimento acelerado ou preparação para abertura de capital. Todo projeto passa pela compreensão profunda das necessidades de cada cliente e por nossa habilidade de criar soluções sob medida, que vão além de ferramentas padrão. Cada projeto é pensado para equilibrar objetivos de negócio, retenção de talentos e maximização de resultados.

Rogério Pedace O recente julgamento do STJ sobre o Stock Options Plan (SOP) trouxe uma clareza jurídica muito aguardada pelo mercado brasileiro. Com a definição de que esses planos possuem uma natureza mercantil e não remuneratória, abre-se uma janela de oportunidades para empresas que desejam atrair e reter talentos estratégicos, sem os custos adicionais de encargos trabalhistas e previdenciários. A seguir exploramos como as empresas podem aproveitar essa decisão para estruturar ou ajustar seus programas de SOP de maneira eficaz, e como uma consultoria especializada em remuneração pode ser a chave para transformar esse benefício em uma poderosa vantagem competitiva. Reestruture Seus Planos de SOP A decisão permite que empresas revisem seus contratos e programas de SOP para garantir que estejam alinhados ao novo entendimento jurídico. Estruturar esses planos como opções de investimento, e não como remuneração direta, pode ser um diferencial atrativo tanto para a empresa quanto para os colaboradores. Para isso, é fundamental que o plano seja opcional e que o colaborador arque com um desembolso inicial, caracterizando-o como investimento. Benefícios Fiscais para a Empresa e os Colaboradores Um dos principais benefícios dessa decisão é a economia tributária. Agora, o Imposto de Renda será aplicado apenas sobre o ganho de capital na venda das ações, e não no momento da compra. Esse tratamento fiscal mais favorável é um ganho tanto para empresas quanto para colaboradores, criando um incentivo real para que mais talentos abracem a oportunidade de participação acionária. Como uma Consultoria em Remuneração Pode Potencializar o Valor do SOP Contar com uma consultoria especializada em remuneração é essencial para que o SOP seja desenhado e implementado de forma estratégica e alinhada aos objetivos da empresa. Veja como uma consultoria pode ajudar:   Integração ao Pacote de Remuneração: Uma consultoria pode ajudar a integrar o SOP ao portfólio

Cyro Magalhaes A implantação de programas de gestão de carreiras por competências, especialmente no contexto da Indústria 4.0, exige uma verdadeira “mudança de chip” no modo como as carreiras são organizadas e compreendidas. Além de enfrentar as preocupações tradicionais sobre a implementação de novas abordagens de gestão de pessoas, as empresas devem se adaptar à realidade das carreiras horizontais, que oferecem uma alternativa à tradicional ascensão vertical, especialmente em um ambiente de trabalho cada vez mais dinâmico e tecnológico. A seguir, as principais preocupações e considerações ao implantar esse modelo, tendo em vista a nova realidade da Indústria 4.0. 1 – Diagnóstico da Maturidade Organizacional na Indústria 4.0 No contexto da Indústria 4.0, caracterizada pela automação, inteligência artificial e integração de sistemas, as organizações precisam adotar uma abordagem mais flexível e ágil para a gestão de talentos. As hierarquias tradicionais, baseadas em cargos fixos e movimentos verticais, muitas vezes, não atendem mais às demandas de um ambiente de trabalho onde a colaboração entre equipes multidisciplinares e o uso de tecnologias avançadas são cruciais. A maturidade da organização em aceitar essas mudanças torna-se muito importante. As empresas que já passaram por processos de digitalização e automação tendem a estar mais preparadas para adotar o modelo de gestão por competências e carreiras horizontais. O desafio é garantir que essa transição seja percebida como uma oportunidade de alinhar melhor os talentos às novas demandas, como a capacidade de adaptação, aprendizado contínuo e colaboração entre diferentes áreas de expertise. 2- Quebra do Paradigma dos Cargos e a Valorização das Carreiras Horizontais Na Indústria 4.0, a tradicional progressão vertical, onde os profissionais sobem de assistente a analista, coordenador, gerente, e assim por diante, muitas vezes se mostra insuficiente para capturar a complexidade e a fluidez do novo ambiente de trabalho. A carreira horizontal, que permite

Ao longo dos últimos meses temos falado sobre as tendências de RH para 2024, apresentadas pela AIHR – Academy to Innovate Human Resources.. Este artigo explora as quatro últimas destas tendências cruciais, destacando a importância de integrar inteligência artificial, flexibilidade e acesso a talentos. 1- Força de Trabalho Capacitada pela IA: A Revolução da Produtividade A “Força de Trabalho Capacitada pela IA” representa uma mudança de paradigma, onde a inteligência artificial se torna uma ferramenta essencial para aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho. Estudos mostram que a IA pode melhorar a eficiência em tarefas de escrita em 37% e reduzir o tempo de integração de novos funcionários significativamente. Ao longo deste ano, o foco tem sido equilibrar inovação com integridade, garantindo que a IA não seja discriminatória. Isso implica capacitar os funcionários a utilizarem a IA de forma eficiente, enquanto se estabelecem salvaguardas para proteger dados e garantir uma adoção responsável da tecnologia. A IA permitirá que os funcionários se concentrem em trabalhos mais estratégicos e de maior valor agregado, revolucionando a maneira como operamos no RH. 2- Compatibilidade entre Vida Profissional e Pessoal: Flexibilidade como Nova Norma A tendência de “Compatibilidade entre Vida Profissional e Pessoal” reforça toda tendência pós pandemia, e substitui o antigo conceito de equilíbrio, refletindo uma mudança na forma como os funcionários percebem e integram o trabalho em suas vidas. Vê-se o início de um movimento nas empresas de adotarem novas disposições de trabalho , para que possam se ajustar às diferentes fases da vida dos funcionários. Essa flexibilidade não apenas melhora a satisfação e bem-estar dos funcionários, mas também alinha os objetivos pessoais com os corporativos, criando um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo. 3- O Fim dos Trabalhos Sem Sentido: Projetando Trabalho Significativo A terceira tendência, “O Fim dos Trabalhos

Rogerio Pedace Embora os programas de remuneração variável de vendas possam ser eficazes em impulsionar o desempenho e os resultados das equipes de vendas, muitas vezes encontramos casos em que esses programas se tornam obsoletos e não geram os resultados esperados para a empresa e seus colaboradores. Mas afinal, quais são as 06 causas de obsolecência? Falta de Alinhamento com Objetivos Estratégicos. Estrutura de Incentivos Desatualizada. Métricas de Desempenho Inadequadas. Complexidade Excessiva. Ausência de uma Área de Inteligência Comercial. Falta de Comunicação e Transparência   A seguir, examinaremos esses aspectos que são decisivos para a obsolescência desses programas e como as empresas podem evitar esse cenário. Falta de Alinhamento com Objetivos Estratégicos: Um dos principais fatores que podem levar à obsolescência dos programas de remuneração variável é a falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. Se as metas e incentivos não estiverem alinhados com as prioridades e direcionamentos da organização, os programas de remuneração variável podem perder relevância e eficácia ao longo do tempo. Estrutura de Incentivos Desatualizada: Programas de remuneração variável que não são regularmente revisados e atualizados podem se tornar desatualizados em relação às práticas do mercado e às necessidades dos colaboradores. Uma estrutura de incentivos que não acompanha as mudanças no ambiente de negócios e nas expectativas dos funcionários pode não mais motivar ou recompensar adequadamente o desempenho desejado. Métricas de Desempenho Inadequadas: A escolha de métricas de desempenho inadequadas ou a falta de clareza na definição de metas mensuráveis pode comprometer a eficácia dos programas de remuneração variável. Se as métricas não refletirem com precisão os resultados desejados ou não forem mensuráveis de forma objetiva, os colaboradores podem se sentir desmotivados ou confusos em relação ao que é esperado deles. Complexidade Excessiva: Programas de remuneração variável excessivamente complexos podem ser difíceis de entender e administrar, levando a confusão

Josue Bressane Continuidade sobre tendências de RH em 2024: Aproveitando Talentos e Impulsionando a Sustentabilidade #2 “Força de Trabalho Oculta” No dinâmico cenário da força de trabalho, surge uma urgente necessidade para as organizações: enfrentar a escassez iminente de habilidades, projetada para atingir 2 milhões de empregos até 2030. Diante desse desafio, a tendência “Força de Trabalho Oculta” emerge como uma solução vital. Este termo abrange indivíduos frequentemente negligenciados pelas práticas de contratação tradicionais. Nos USA tem sido mais forte a inclusão de mães e pais que retornam ao mercado depois de um tempo dedicado aos filhos, ex-presidiários em busca de oportunidades, aposentados ansiosos para contribuir e pessoas com deficiências que tem total capacidade para trabalhar. No Brasil, por que não podemos ter os mesmos princípios, adotando outros programas já existentes como a inclusão de jovens que estão em vulnerabilidade, ou programas de reintegração social de pessoas que estão em projetos respeitados de inclusão que necessitam de ajuda? Deixaríamos o papel puramente “assistencial” para um projeto de fato de inclusão social via trabalho. Para abordar essa tendência de forma estratégica, as empresas devem priorizar três áreas-chave: aquisição de talentos, reforma de políticas e benefícios inclusivos. Reavaliar as estratégias de aquisição de talentos é crucial, mudando o foco de credenciais educacionais para habilidades relevantes. Diversificar os canais de recrutamento, incluindo plataformas especializadas e programas comunitários, é essencial para alcançar essa força de trabalho oculta. Por meio da tecnologia, como plataformas de talentos, as organizações podem identificar habilidades existentes dentro da força de trabalho, garantindo decisões de contratação informadas. É crucial também que os departamentos de RH revisem e desmantelem práticas desatualizadas que excluem certos grupos demográficos inadvertidamente. Adotar o conceito de aproveitar a força de trabalho oculta exige medidas proativas. Ao promover a inclusão e a diversidade, as organizações podem desbloquear

Josue Bressane O ano de 2024 no Brasil inicia com mais força a partir deste mês de fevereiro, depois das festas. E as Organizações continuam refletindo sobre seus modelos de trabalho, se deve ser presencial, híbrido ou em casa (chamado home office), mas sem muita conclusão efetiva do que é melhor para as Organizações e para as pessoas. Não há certo ou errado, depende de cada Organização e de cada negócio. O que se sabe é que provavelmente nunca mais o modelo de trabalho e as relações de trabalho serão as mesmas do período pré-pandemia.  De fato, as coisas mudaram! Tenho estudado as tendências e influências da IA na área de RH, Gente e Gestão. E participo da AIHR | Academy to Innovate HR|, e estou em fase de conclusão do curso “ 2024 HR Trends & Strategies”, onde foi publicado uma série de tendencias, sendo que a 1ª delas trago aqui para reflexão.  A 1ª tendencia concentra em abordar o “Paradoxo da Produtividade”. Essa tendência destaca a estagnação global da produtividade e enfatiza a necessidade de RH priorizar a melhoria da produtividade no local de trabalho. O contexto dessa tendência inclui o retorno dos funcionários aos escritórios devido a preocupações com a produtividade. Os problemas de produtividade não se limitam a empresas individuais e a países específicos, mas são observados em todo o mundo, incluindo no Reino Unido, Austrália, países do Golfo e na União Europeia. Vários fatores contribuem para esse problema de produtividade, incluindo uma população envelhecida e falta de habilidades críticas. A pesquisa dos Empregos do World Economic Forum’s Future revelou que 60% das organizações ao redor do mundo enfrentam lacunas de habilidades e têm dificuldades para atrair talentos. Existe uma competição intensa por talentos. A China não apenas viu um declínio em sua população total pela

Josue Bressane  O gerenciamento de desempenho é a pedra angular do desenvolvimento organizacional, promovendo uma cultura de melhoria contínua e de sucesso. Ele engloba uma série de processos e sistemas projetados para capacitar os funcionários, permitindo que eles maximizem seu potencial e contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. No seu cerne, o gerenciamento de desempenho envolve estabelecer expectativas claras, definir metas alinhadas com os objetivos organizacionais, fornecer feedback contínuo e avaliar resultados. Essa abordagem sistemática fomenta um diálogo dinâmico entre funcionários, gestores e RH, facilitando o crescimento e o alcance de metas.   A ESSÊNCIA DA GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão de desempenho gira em torno de nutrir talentos e aprimorar habilidades para impulsionar o sucesso individual e organizacional. Não é apenas uma atividade periódica, mas uma jornada contínua de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Apesar de sua importância, estudos revelaram lacunas na implementação de práticas de gerenciamento de desempenho, com uma parcela significativa dos funcionários se sentindo desconectados do processo. No entanto, organizações que aproveitam efetivamente o gerenciamento de desempenho testemunham benefícios tangíveis, incluindo desempenho financeiro superior e produtividade elevada.   POR QUE O GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO IMPORTA A essência e importância do gerenciamento de desempenho reside em sua capacidade de alinhar aspirações individuais com objetivos organizacionais, promovendo engajamento, retenção e uma cultura de confiança. Ao fornecer aos funcionários um roteiro claro para crescimento e reconhecimento, as organizações cultivam uma força de trabalho motivada e preparada para o sucesso. Além disso, o gerenciamento de desempenho serve como um catalisador para o desempenho organizacional, impulsionando o crescimento da receita, redução de despesas e aumentando a satisfação dos colaboradores e clientes.   NAVEGANDO NO CICLO DE GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO Um ciclo de gerenciamento de desempenho bem estruturado compreende várias etapas, cada uma vital para impulsionar o desenvolvimento do funcionário e a eficácia

Beatriz Brito  Certa vez, escutei exatamente esta pergunta de um cliente. Ele disse: vocês trabalham com Sucessão e Govern.. o que mesmo? Ah! Governança. A contar pela sua expressão facial ele não havia entendido muito bem do que se tratava. É bem comum, que a maior parte das Empresas Familiares, em especial as pequenas e médias, não compreendam exatamente do que se trata. O que é exatamente esta tal da Governança. É também bem comum que estas empresas acreditem que não seja indicada para elas, o que se enganam tremendamente. A palavra “governança” tem sua origem no latim “gubernare”, que significa “governar” ou “dirigir”. Esse termo foi introduzido na língua inglesa como “governance”, por volta do século XII, derivado do francês antigo “governer”. Ao longo do tempo, o conceito de governança evoluiu para abranger não apenas o ato de governar ou dirigir, mas também as estruturas, processos e práticas relacionadas ao exercício de autoridade e controle em organizações, sejam elas públicas ou privadas. A palavra “governança” é comumente utilizada hoje em dia em contextos diversos, como governança familiar, governança corporativa, governança pública, governança de TI, entre outros, para descrever como as entidades são administradas, controladas e dirigidas. Seria possível, então, assumir que as empresas que possuem um baixo nível de maturidade ou ausência de governança estão na realidade desgovernadas, com baixo controle, pouco administradas e não dirigidas?  Para o sucesso e sobrevivência de uma empresa é essencial garantir que suas atividades e operações sejam conduzidas de forma eficaz, transparente, responsável e em conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis. Existem inúmeras referências sobre as boas práticas da governança, entretanto implementar um sistema de governança, seja ele familiar ou corporativo, é preciso mais que referências, será necessário trabalhar a cultura, seus rituais, a “forma como as coisas são feitas”, e, obviamente