As Empresas Familiares são um interessante e complexo universo compreendido por relações familiares e profissionais, lugar onde a família, pais, irmãos, tios, primos, as vezes até 3 gerações trabalham juntos. Representam a maioria das empresas do planeta, aproximadamente 85% de todas as empresas são familiares, responsáveis por uma enorme parcela de geração de riqueza do mundo. Um dos maiores desafios destas empresas é acomodar necessidades individuais e coletivas, mantendo a harmonia na família e os bons resultados para o negócio. A Família é um grupo de pessoas com história, cada família tem a sua única, exclusiva, irreplicável e provavelmente incompreensível para todos os demais que não fazem parte dela, principalmente quando diz respeito a forma como se relacionam, se comunicam e tomam decisões. Cada integrante é influenciado pelo contexto e suas escolhas pessoais e profissionais são em muitas vezes reflexo desta experiência familiar. Além das questões coletivas, muitas vezes é necessário desenvolver aspectos individuais: a escolha da carreira – ficar ou não na empresa; as competências requeridas para ocupar posições na gestão, aprender a ser acionista, etc. É neste contexto que o Coaching pode trazer excelentes resultados para os indivíduos e por consequência para a família e para os negócios. Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento com base na reflexão e ação, na aprendizagem ao fazer que, no contexto da família empresária propicia o espaço confidencial para discutir as sutilezas das relações entre familiares e destes diante das demandas do negócio, da gestão, da governança e dos desafios das relações com os profissionais contratados pela empresa, quando for o caso, assim como desenvolver competências específicas. O Processo possibilitará ao membro da família empresária, seja ele gestor do negócio, acionista ou sucessor, reconhecer seus potenciais, ampliar sua consciência sobre seu comportamento e os impactos que gera nos demais e principalmente entender

Ao longo da minha carreira de mais de 25 anos de experiência, apoiando organizações dos mais diferentes portes e estágios de vida, eu pude verificar que nem mesmo as melhores estratégias de negócio produzem necessariamente a integração ideal entre estratégia, organização e remuneração. A importância disso fica evidenciada pela constante necessidade que as organizações têm de revisar as suas estruturas organizacionais e os seus programas de remuneração, com o objetivo de melhorar os resultados, a eficiência das áreas e atrair e reter talentos. E quais são os aspectos que dificultam a eficácia ideal desejada? Consigo identificar 3 aspectos principais que, isoladamente ou em conjunto, contribuem para essa situação. O primeiro aspecto, envolve o alinhamento da estrutura organizacional com a estratégia de negócio. As organizações mudam suas estratégias e objetivos de negócio e não revisam a sua estrutura organizacional com a mesma profundidade e rigor técnico. Conclusão? Uma estrutura organizacional desalinhada, com processos mal desenhados, não cria as condições ideais para a execução da estratégia com excelência, gera demandas erradas para os cargos, e consequentemente para as pessoas que os ocupam, portanto não direciona a organização para o alcance dos objetivos estratégicos de forma eficiente e eficaz. O segundo, envolve o alinhamento do sistema de medição de desempenho com a estrutura organizacional e estratégia de negócio. Como explicado acima, um desenho organizacional inadequado não facilita a dinâmica de execução da estratégia de negócio e a consecução dos objetivos esperados, portanto fica inviável criar as fundações (indicadores e metas) para se medir adequadamente o desempenho das suas unidades, áreas e profissionais. O terceiro, envolve o alinhamento da remuneração com as demandas dos cargos e da estratégia de negócio. A baixa conexão entre o que o indivíduo faz, com os objetivos e metas pelos quais é cobrado pela organização ou com a estratégia da companhia, causam problemas de desempenho, desmotivação, e consequentemente uma insatisfação com a sua remuneração,

Uma política de remuneração é um conjunto de diretrizes, regras e princípios que definem como a remuneração dos funcionários será estruturada dentro de uma organização. Essa política estabelece os parâmetros gerais e as práticas que a empresa segue ao determinar os salários e benefícios oferecidos aos seus colaboradores. A política de remuneração geralmente leva em consideração fatores como a equidade interna (comparação salarial entre funcionários dentro da organização), equidade externa (comparação salarial com o mercado externo) e considerações legais e regulatórias. Já a estratégia de remuneração vai além da política e contempla um plano mais abrangente e de longo prazo para a gestão da remuneração na organização. Ela envolve a definição dos objetivos e metas relacionados à remuneração, alinhados com os objetivos gerais da empresa. A estratégia de remuneração considera fatores como a atração e retenção de talentos, incentivos de curto e longo prazos para melhor desempenho, promoção da cultura organizacional e gestão eficaz dos recursos financeiros disponíveis para remuneração. Enquanto a política de remuneração fornece orientações específicas sobre como os salários e benefícios são determinados, a estratégia de remuneração estabelece uma visão mais ampla e estratégica, definindo a direção e os princípios pelos quais a remuneração será gerenciada na organização. É importante que uma organização tenha tanto uma política de remuneração bem definida quanto uma estratégia de remuneração alinhada com seus objetivos, para garantir que a remuneração seja justa, competitiva e capaz de atrair, reter e motivar os melhores talentos. Em “A Arte da Guerra”, Sun Tzu disse que: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

Famílias são grupos de pessoas com história únicas, incapazes de serem replicadas e possivelmente incompreensíveis para quem é de fora. Como uma entidade social, a família é influenciada pelo contexto em que está inserida e por seus “subcontextos”: as relações entre marido e mulher, pais e filhos, filhos entre si, primos entre si etc. Essa associação complexa entre pessoas influencia e determina a maneira como cada família lida com a propriedade e com o negócio. As relações importam muito para as famílias e, mais que importar, determinam quem elas são. Uma dinâmica própria, um conjunto invisível de normas e regras, organiza a maneira como as pessoas interagem, geralmente de forma implícita. Além de uma hierarquia de relações que é entendida apenas por quem faz parte do grupo, existem papéis específicos, como os de pai ou mãe de família, irmã mais velha, filho caçula, o que mais reclama, a mais religiosa, o mais estudioso, entre outros. É comum encontrar também um padrão do tipo “Aqui as coisas sempre foram assim e não sabemos por quê”, situação muito bem explorada no filme Viva – a vida é uma festa, da Disney – vale assistir. Ao longo da história e das experiências vividas por uma família, surgem mitos e segredos que constituem importantes referenciais para planejar a sucessão na empresa familiar. É algo mais complexo do que simplesmente elaborar um checklist de ações a serem realizadas. Como acontece em qualquer grupo de pessoas, todas as famílias vivem conflitos e rivalidades e precisam gerenciar questões relacionadas ao tripé amor, dinheiro e poder. O importante é saber como “cada família” vai encontrar a sua própria forma de lidar com esses temas mantendo uma certa harmonia e coesão e evitando provocar danos graves ao negócio. Nossa a ideia aqui não é abarcar questões intrapessoais e interpessoais