Um mau chefe pode causar estresse ao empregado, moral baixo, raiva e problemas de saúde em longo prazo. Em todas as organizações encontramos os bons gerentes, que são os que formam equipes e são capazes de gerar altos resultados por meio da motivação das pessoas sob seu comando, mas também existem os “maus chefes ou gerentes”, aqueles que pela sua atitude e comportamento desagregam equipes, geram redução de produtividade, diminuição do engajamento e consequentemente fazem os resultados despencar. As atitudes de maus gestores podem ter um preço de pedágio significativo. Um mau chefe pode causar estresse ao empregado, moral baixo, raiva e problemas de saúde em longo prazo. E todos, por sua vez, podem custar à empresa seja em faltas constantes, aumento da rotatividade e baixa produtividade. Em um recente estudo sueco concluiu-se que homens com os piores chefes sofreram mais ataques cardíacos do que aqueles com melhores chefes. Segundo recente pesquisa realizada por institutos conceituados nos Estados Unidos, National Bureau of Economic Reserach, Gallup studies e Corporate Execetive Board, substituir chefes de baixa performance por de alta performance é o equivalente a adicionar mais que 1 colaborador em um time de 9 pessoas, por exemplo. Apesar da queda de desempenho costumeiramente representar um indicativo de mau gestor, existem casos em que o desempenho pode até se manter, mas a duras custas. O desagregamento causado por gerentes ruins custam perdas aos negócios americanos em mais de U$ 450 bilhões por ano, de acordo com Gallup. E mais: quando os colaboradores têm um chefe ruim suas variações de performance podem sofrer fortes oscilações por mais de 5 anos, de acordo com o Corporate Executive Board. Podemos ainda perceber algumas miopias corporativas. Um em cada quatro gerentes entrevistados relatam que não estavam prontos para liderar pessoas quando foram posicionados como gestores, de

A cada 100 empresas familiares apenas 13 chegam a terceira geração, segundo pesquisa realizada pelo Instituto de La Empresa Familiar de Barcelona, Espanha. Vários são os motivos apontados para este fato, dentre eles a ausência de objetivos comuns, pouca harmonia familiar, maturidade do negócio e situação financeira. Uma segunda pesquisa de relevância, realizada pela PwC com 2802 líderes executivos de empresas familiares em 50 países incluindo o Brasil entre maio e agosto de 2016, revela que das empresas brasileiras, apenas 19% tem um Plano de Sucessão Estruturado (15% no mundo), um Plano de Continuidade, como prefiro chamar. A ausência deste Planejamento, tanto da família quanto do negócio é uma receita certa para contribuir com o desastroso número de apenas 13% de sobreviventes ao longo de apenas 3 gerações e míseros 3% passam para a quarta geração. Com este insucesso enterram-se sonhos, projetos de empreendedores arrojados, legado social e financeiro e principalmente jovens potenciais. As vezes vender o negócio é uma escolha consciente e um sinal de sucesso. Da mesma forma não sobreviver a transição da liderança, que é o que realmente diz respeito a Sucessão Familiar, indica que a Família falhou na realização das suas ambições e sonhos de longo prazo. O Modelo dos 3 Círculos, Família, Propriedade e Gestão, desenvolvido pelo professor John Davis da Harvard University organiza a coexistência e a interdependência as quais as empresas familiares existem. A partir desta compreensão é possível tomar ações na direção da construção de um futuro que possa encontrar uma maneira de conciliar questões pessoais e profissionais, individuais e coletivas. O equilíbrio entre o bolso, coração e poder. O Planejamento da Família é o ponto de partida, o caminho para a busca de respostas a perguntas que ajudarão a aumentar as chances de negócios ultrapassarem gerações e famílias se manterem coesas.

As Empresas Familiares são um interessante e complexo universo compreendido por relações familiares e profissionais, lugar onde a família, pais, irmãos, tios, primos, as vezes até 3 gerações trabalham juntos. Representam a maioria das empresas do planeta, aproximadamente 85% de todas as empresas são familiares, responsáveis por uma enorme parcela de geração de riqueza do mundo. Um dos maiores desafios destas empresas é acomodar necessidades individuais e coletivas, mantendo a harmonia na família e os bons resultados para o negócio. A Família é um grupo de pessoas com história, cada família tem a sua única, exclusiva, irreplicável e provavelmente incompreensível para todos os demais que não fazem parte dela, principalmente quando diz respeito a forma como se relacionam, se comunicam e tomam decisões. Cada integrante é influenciado pelo contexto e suas escolhas pessoais e profissionais são em muitas vezes reflexo desta experiência familiar. Além das questões coletivas, muitas vezes é necessário desenvolver aspectos individuais: a escolha da carreira – ficar ou não na empresa; as competências requeridas para ocupar posições na gestão, aprender a ser acionista, etc. É neste contexto que o Coaching pode trazer excelentes resultados para os indivíduos e por consequência para a família e para os negócios. Coaching é uma ferramenta de desenvolvimento com base na reflexão e ação, na aprendizagem ao fazer que, no contexto da família empresária propicia o espaço confidencial para discutir as sutilezas das relações entre familiares e destes diante das demandas do negócio, da gestão, da governança e dos desafios das relações com os profissionais contratados pela empresa, quando for o caso, assim como desenvolver competências específicas. O Processo possibilitará ao membro da família empresária, seja ele gestor do negócio, acionista ou sucessor, reconhecer seus potenciais, ampliar sua consciência sobre seu comportamento e os impactos que gera nos demais e principalmente entender

Ao longo da minha carreira de mais de 25 anos de experiência, apoiando organizações dos mais diferentes portes e estágios de vida, eu pude verificar que nem mesmo as melhores estratégias de negócio produzem necessariamente a integração ideal entre estratégia, organização e remuneração. A importância disso fica evidenciada pela constante necessidade que as organizações têm de revisar as suas estruturas organizacionais e os seus programas de remuneração, com o objetivo de melhorar os resultados, a eficiência das áreas e atrair e reter talentos. E quais são os aspectos que dificultam a eficácia ideal desejada? Consigo identificar 3 aspectos principais que, isoladamente ou em conjunto, contribuem para essa situação. O primeiro aspecto, envolve o alinhamento da estrutura organizacional com a estratégia de negócio. As organizações mudam suas estratégias e objetivos de negócio e não revisam a sua estrutura organizacional com a mesma profundidade e rigor técnico. Conclusão? Uma estrutura organizacional desalinhada, com processos mal desenhados, não cria as condições ideais para a execução da estratégia com excelência, gera demandas erradas para os cargos, e consequentemente para as pessoas que os ocupam, portanto não direciona a organização para o alcance dos objetivos estratégicos de forma eficiente e eficaz. O segundo, envolve o alinhamento do sistema de medição de desempenho com a estrutura organizacional e estratégia de negócio. Como explicado acima, um desenho organizacional inadequado não facilita a dinâmica de execução da estratégia de negócio e a consecução dos objetivos esperados, portanto fica inviável criar as fundações (indicadores e metas) para se medir adequadamente o desempenho das suas unidades, áreas e profissionais. O terceiro, envolve o alinhamento da remuneração com as demandas dos cargos e da estratégia de negócio. A baixa conexão entre o que o indivíduo faz, com os objetivos e metas pelos quais é cobrado pela organização ou com a estratégia da companhia, causam problemas de desempenho, desmotivação, e consequentemente uma insatisfação com a sua remuneração,

Uma política de remuneração é um conjunto de diretrizes, regras e princípios que definem como a remuneração dos funcionários será estruturada dentro de uma organização. Essa política estabelece os parâmetros gerais e as práticas que a empresa segue ao determinar os salários e benefícios oferecidos aos seus colaboradores. A política de remuneração geralmente leva em consideração fatores como a equidade interna (comparação salarial entre funcionários dentro da organização), equidade externa (comparação salarial com o mercado externo) e considerações legais e regulatórias. Já a estratégia de remuneração vai além da política e contempla um plano mais abrangente e de longo prazo para a gestão da remuneração na organização. Ela envolve a definição dos objetivos e metas relacionados à remuneração, alinhados com os objetivos gerais da empresa. A estratégia de remuneração considera fatores como a atração e retenção de talentos, incentivos de curto e longo prazos para melhor desempenho, promoção da cultura organizacional e gestão eficaz dos recursos financeiros disponíveis para remuneração. Enquanto a política de remuneração fornece orientações específicas sobre como os salários e benefícios são determinados, a estratégia de remuneração estabelece uma visão mais ampla e estratégica, definindo a direção e os princípios pelos quais a remuneração será gerenciada na organização. É importante que uma organização tenha tanto uma política de remuneração bem definida quanto uma estratégia de remuneração alinhada com seus objetivos, para garantir que a remuneração seja justa, competitiva e capaz de atrair, reter e motivar os melhores talentos. Em “A Arte da Guerra”, Sun Tzu disse que: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

Famílias são grupos de pessoas com história únicas, incapazes de serem replicadas e possivelmente incompreensíveis para quem é de fora. Como uma entidade social, a família é influenciada pelo contexto em que está inserida e por seus “subcontextos”: as relações entre marido e mulher, pais e filhos, filhos entre si, primos entre si etc. Essa associação complexa entre pessoas influencia e determina a maneira como cada família lida com a propriedade e com o negócio. As relações importam muito para as famílias e, mais que importar, determinam quem elas são. Uma dinâmica própria, um conjunto invisível de normas e regras, organiza a maneira como as pessoas interagem, geralmente de forma implícita. Além de uma hierarquia de relações que é entendida apenas por quem faz parte do grupo, existem papéis específicos, como os de pai ou mãe de família, irmã mais velha, filho caçula, o que mais reclama, a mais religiosa, o mais estudioso, entre outros. É comum encontrar também um padrão do tipo “Aqui as coisas sempre foram assim e não sabemos por quê”, situação muito bem explorada no filme Viva – a vida é uma festa, da Disney – vale assistir. Ao longo da história e das experiências vividas por uma família, surgem mitos e segredos que constituem importantes referenciais para planejar a sucessão na empresa familiar. É algo mais complexo do que simplesmente elaborar um checklist de ações a serem realizadas. Como acontece em qualquer grupo de pessoas, todas as famílias vivem conflitos e rivalidades e precisam gerenciar questões relacionadas ao tripé amor, dinheiro e poder. O importante é saber como “cada família” vai encontrar a sua própria forma de lidar com esses temas mantendo uma certa harmonia e coesão e evitando provocar danos graves ao negócio. Nossa a ideia aqui não é abarcar questões intrapessoais e interpessoais