Ao longo da minha trajetória acompanhando organizações de diferentes setores e níveis de maturidade, observei um padrão recorrente: Treinamento e Desenvolvimento quase sempre foi tratado como algo importante — mas raramente essencial. Valorizado no discurso, periférico na decisão.
Esse lugar, acredito firmemente, já não se sustenta. Assim, vou tentar ajustar o foco para compartilhar minha visão do que vejo como caminho (e, tomara, como destino) para a Área de T&D.
Pressão por resultados, escassez de talentos e ambientes de negócio cada vez mais instáveis mudaram definitivamente o papel do desenvolvimento nas organizações. Na prática, desenvolver pessoas deixou de ser um tema restrito ao RH e passou a ser uma questão central de sustentabilidade do negócio.
Ainda assim, persiste um paradoxo que encontro com frequência: mesmo com mais investimentos, mais plataformas e mais programas, o impacto real do T&D continua aquém do esperado.
O esforço cresce. O efeito, nem sempre.
Minha leitura é direta: isso acontece porque muitas iniciativas ainda começam no lugar errado. Começam no curso, no conteúdo, no calendário — quando deveriam começar nos problemas organizacionais que precisam ser enfrentados.
T&D estratégico, para mim, não é o que oferece mais treinamento. É o que melhora decisões, sustenta a execução e fortalece a organização no longo prazo.
A seguir, compartilho cinco Pontos de Reflexão para profissionais de T&D que considero centrais para quem atua na área e deseja ocupar, de fato, um lugar estratégico na organização, criando prestígio pessoal e da área que representam.
1. Desenvolvimento começa na definição do problema, não no “cardápio”
A primeira pergunta que costumo fazer ao analisar uma iniciativa de T&D é simples — e muitas vezes desconfortável: Que problema real da organização este desenvolvimento estará ajudando a resolver?
Trilhas bem estruturadas, mas desconectadas dos dilemas concretos do negócio, dificilmente alteram performance. Elas informam, organizam conceitos, atualizam repertório, mas não transformam.
Na minha experiência, desenvolvimento começa a gerar impacto quando nasce de perguntas tais como:
Onde as decisões dos líderes e gestores estão falhando?
Que tipo de liderança está travando a execução?
Que padrões de comportamento estão custando resultado à empresa?
Como a Cultura da empresa trata essas situações?
Quando o ponto de partida são os problemas certos, o aprendizado deixa de ser genérico e passa a ser estrategicamente relevante.
2. Conteúdo não muda comportamento — competência instalada, sim
Existe uma diferença crítica — e ainda subestimada — entre saber e ser capaz de fazer.
Vejo muitas organizações investindo fortemente em conteúdo e se frustrando com a falta de mudança prática. O problema raramente está no conteúdo em si, mas na expectativa de que ele, sozinho, gere transformação. No meu ponto de vista, aprendizagem só importa quando se converte em competência instalada no cotidiano da organização.
Os programas que funcionam combinam:
- conceitos sólidos,
- aplicação em situações reais,
- reflexão estruturada sobre a prática,
- um conjunto de atividades de suporte (Grupo de Pares, Duplas de Afinidade, Grupo de Gestores dos participantes, Sessões de aprofundamento temático, etc.) além da sala.
- acompanhamento ao longo do tempo.
É nesse desenho que aprender deixa de ser um evento e passa a ser um processo de mudança sustentada, próprio do Processo de Aprendizagem dos Adultos.
3. Desenvolvimento que não melhora a decisão custa caro
Um dos efeitos mais relevantes — e menos discutidos — do desenvolvimento é seu impacto direto na qualidade da decisão.
Ambientes com baixa confiança e pouca autonomia decisória tendem a produzir:
escalonamento excessivo das decisões, por segurança, em prol de um suposto consenso,
medo de errar,
decisões defensivas,
dependência crônica de poucos líderes (os heróis de turno na empresa) .
Tudo isso custa performance, velocidade e energia organizacional.
No contexto brasileiro, ainda bastante hierárquico, acredito que desenvolver autonomia decisória é um diferencial competitivo real. Desenvolvimento bem feito forma líderes mais seguros, amplia a capacidade de julgamento e reduz a sobrecarga nos níveis superiores.
Menos decisões travadas. Mais responsabilidade distribuída. Execução mais consistente.
4. Retenção não é causa — é consequência
Em tempos (novamente!!!) de escassez de talentos, Treinamento, isoladamente, não retém talentos. Essa é uma ilusão recorrente.
As pessoas permanecem em organizações onde percebem:
- crescimento real,
- coerência entre discurso e prática dos seus gestores e líderes,
- investimento genuíno no seu desenvolvimento,
- segurança psicológica para aprender, errar e evoluir.
No Brasil, observo frequentemente que profissionais saem menos por falta de cursos e mais por falta de perspectiva. Quando o desenvolvimento é percebido como parte de um projeto consistente de crescimento, a retenção acontece como consequência — não como objetivo declarado.
5. Transformação não é tecnologia. É gente preparada para decidir diferente
Muitas organizações ainda confundem transformação com ferramentas. Acreditam que plataformas, sistemas ou metodologias resolvem, por si só, desafios sejam eles estruturais ou comportamentais.
Na minha visão, transformação real exige novas formas de pensar, decidir e liderar. Sem isso, tecnologia vira frustração e inovação vira discurso. Não por acaso, tantas iniciativas falham: investe-se em soluções antes de desenvolver a liderança capaz de sustentá-las.
T&D relevante prepara a organização não apenas para executar o presente, mas para antecipar o futuro, ampliando repertório, julgamento e capacidade adaptativa.
A modo de conclusão: menos cursos, mais impacto
O desafio central de Treinamento e Desenvolvimento hoje, na minha experiência, não é oferecer mais programas, é gerar impacto real na decisão, na execução e, portanto, na sustentabilidade do negócio.
Quando desenvolvimento deixa de ser suporte e passa a ser estratégia, ele se torna um dos ativos mais valiosos da organização. Assim, posso afirmar sem dúvida alguma que desenvolver pessoas de forma estratégica é sustentar o negócio.
Acredito que assim, e só assim, T&D deixará (nas empresas em que já não o fez…) de ser “suporte” e será um área de prestígio pela sua expertise e capacidade de resolver os problemas de hoje e antecipar respostas para os que, inexoravelmente, aparecerão no futuro. E isso é estratégico de verdade!!
Rolando Pelliccia / Sócio da GTR3S – Gente, Gestão e Governança / Apaixonado por T&D